Pare de vender, ofereça Valor

Thull, o público presente ouviu do palestrante conselhos sobre como lidar com compradores tradicionais e como gerir a equipe de vendas de maneira interativa.

Jeffrey Thull reforçou, na parte da tarde do último dia do Special Management Program organizado pela HSM, que a abordagem da venda baseada em diagnóstico pressupõe um processo cujo objetivo não é vender, mas preparar fornecedor e cliente potenciais para uma decisão de qualidade. “Pare de vender! O que você está conduzindo é uma decisão sobre troca de valor”, diz Thull. Ele resumiu a responsabilidade do vendedor antes de fechar negócio: identificar a ausência de valor no cliente e os valores que poderá entregar.

O palestrante lembrou que, dependendo da cultura da empresa cliente, o vendedor poderá se deparar com alguém, o gerente de compras, por exemplo, que tenta evitar que o vendedor converse com outras pessoas da empresa para se aprofundar no conhecimento do negócio do cliente. Diante de uma barreira assim, o conselho de Thull é: “Diga que você espera trabalhar com o cliente e que deseja explicar a ele como você se prepara para isso. Procure saber quem são as pessoas que têm mais conhecimento sobre o tema em questão e diga ao comprador que deseja 15 ou 20 minutos de conversa telefônica com elas. Ressalte que ele é bem-vindo para participar dessas entrevistas e deixe claro que seu objetivo principal é discutir com ele, em seguida, a direção que você tomará no processo”. Na visão de Thull, grande parte dos compradores ficará mais tranquila e dirá que gostou da sugestão.

Entretanto, se o cliente insiste em não permitir que você se prepare para um diagnóstico por meio de um melhor entendimento do negócio, ele está lhe dizendo, provavelmente, que vai decidir com base em preço, e não na qualidade.

Thull provoca: “Por que vocês acham que as empresas compram como compram? Porque nós assim os ensinamos. Eles aprenderam a se defender dos abusos dos vendedores do passado. Agem como uma doença autoimune”. Mas um processo de compras não é um processo de tomada de decisão; então, os vendedores não devem adequar sua ação ao processo de compras.

“A maioria dos vendedores nem percebe que tem direito de pedir para se preparar. Somos profissionais!”, lembra Thull. Quando esse direito é negado, quando, por exemplo, o cliente trabalha no sistema de leilão, o vendedor deverá se perguntar: “Será que existe algum lugar melhor onde eu poderia estar?”

A negociação é o processo todo

Jeffrey Thull conta que o Prime Resource Group, do qual é CEO, recebe muitas ligações de empresas que querem um programa para seu pessoal de vendas e um sintoma comum que apresentam é que os vendedores não são bons em negociar. Ele constata: “Eles visualizam a negociação como aquilo que acontece no final da venda. Na nossa visão, negociação é comunicação e começa com as primeiras palavras que você emite”.

Negociações “de última hora”, as que acontecem após a entrega da proposta, levam a um ciclo maior de vendas, às idas e vindas de propostas e muita incerteza. “Negociação é comunicação e estamos falando de comunicação aberta, honesta, objetiva”, reforça Thull. Se a empresa fornecedora opta por tratar desconfiança com desconfiança, por exemplo, entrará numa espiral decendente, e o resultado será nenhuma venda ou venda com margem de lucro baixa.



O melhor gestor de vendas está no campo

Uma das mensagens que Thull deixou aos líderes de equipes de vendas foi a importância de transmitirem aos vendedores que estão atentos aos seus objetivos pessoais e que esses objetivos devem entrar nos planos da área. Essa é a postura do coach interativo. “Eu sento com você, você diz quanto quer ganhar e nós modificamos os planos em conjunto”, esclarece o palestrante. Dessa maneira, o vendedor torna-se proprietário do plano de vendas, que deve traduzir a estratégia da empresa, e acredita que ele vai funcionar.

O gestor que age assim é aquele que tem consciência de que o vendedor é o seu cliente. “O gestor de vendas realiza o mesmo processo de diagnóstico de que falamos para descobrir a ausência de valor que impacta o trabalho do vendedor”, explica Thull. Assim, ele sempre fará o diagnóstico dos recursos e ferramentas necessários ao profissional de vendas. Ele sabe que é sua responsabilidade identificar rapidamente uma lacuna e tomar as providências.

“Os melhores gerentes de vendas estão no campo com os seus vendedores”. É no campo que aprendem com os melhores vendedores e seleciona mentores dentro da organização, criando uma rede independente de crescimento.




HSM Online
24/06/2009

A crise do cliente é ótima para você

Jeffrey Thull, durante a manhã do segundo dia do evento, distinguiu o bom vendedor do amador, dando ênfase especial à questão da comunicação com o cliente e ao momento certo de colocar a proposta de vendas.
Jeffrey Thull deu início ao último dia do Special Management Program, organizado pela HSM, sobre Vendas Complexas abordando o desafio da comunicação adequada. Segundo ele, a maioria de nós sabota os próprios esforços e mina a confiança do cliente. Ele ressaltou as atitudes que aumentam a confiança na relação: postura de aprendizado (em vez de certezas); respeito (em vez de superioridade); mente aberta (no lugar de falta de opções); empatia (no lugar de olhar só para si). “Quanto mais alguém quer alardear suas qualidades, maior a suspeita de quem ouve”, alerta.

O autor de Exceptional Selling apresenta três referências para a postura do vendedor:

- o médico: transmite profissionalismo; não faz uma prescrição sem um diagnóstico, pois seria imperícia;
- o melhor amigo: transmite confiança; fechar a venda não é mais importante do que manter a amizade.
- o detetive: transmite presença; admite não ter todas as respostas, ouve e faz perguntas, em vez de pressionar.

Thull deu especial atenção à questão da autoestima. A situação ideal é aquela na qual vendedor e cliente estão com a autoestima em ordem e têm, então, respeito mútuo. Mas o vendedor, muitas vezes, não está confiante em relação à empresa que representa e, por exemplo, alguém diz que o preço está alto demais, entra na defensiva e se perde na argumentação. Entretanto, se estiver com boa autoestima, dirá algo como “Estamos, de fato, focando um segmento que busca automóveis de desempenho superior...”

O professor refletiu sobre a questão do nosso relacionamento com a autoridade. O cliente é a autoridade, mas devemos evitar reproduzir com ele o comportamento que adotamos com nossos pais ou professores, isto e, se vejo o cliente como superior, tendo a fazer o que ele quer, para que ele goste de mim. Thull dá a saída: “Se o cliente quiser dispensá-lo, dizendo ‘Envie-me uma brochura’, você poderá dizer ‘Sim, enviarei, mas, para que eu saiba o tipo adequado de brochura, diga-me o que você quer saber por meio dela’”. O vendedor amador mandaria a brochura imediatamente.

“Como um profissional, você não deve estar emocionalmente envolvido no processo de venda. Isso não é fácil, mas é crítico”, afirma Thull. Ele também ressalta que o “não” é uma resposta aceitável na abordagem da venda por diagnóstico, “O mito ‘um bom vendedor pode vender qualquer coisa para qualquer um’ é ridículo”.

Por que as pessoas compram?

As pessoas mudam, porque estão sentindo medo, pressão, desejo e outras emoções desconfortáveis. Nesse sentido, é melhor que o vendedor comunique-se focando a situação real e não o benefício futuro da solução que quer apresentar. “Se você trouxer informação que não está alinhada ao pensamento do cliente, provocará uma ruptura”.

Thull explica a progressão da mudança. Tudo começa, quando o vendedor aborda o cliente pela primeira vez e ele se sente satisfeito. Nesse ponto, a mudança é impossível. O objetivo é levar a probabilidade de mudança ao máximo, e isso só acontece, se o cliente entrar em crise. “É na crise que você deve colocar a proposta.”

Entre a fase de satisfação e a crise, porém, o cliente passa por diversas fases: neutralidade (“eu aceito conversar com você, mas não tenho um problema”); consciência (“o problema pode acontecer”); preocupação (“acontece, mas não sei medir, quero ajuda”) e ponto crítico (“isso me custa dinheiro”).

No ponto crítico, o vendedor deve explorar a mensagem que os indicadores carregam. Para chegar aos indicadores, é preciso conversar com as pessoas da organização cliente, entender seus processos e as medições a eles relacionadas. A cada indicador, novas perguntas o vendedor deverá fazer, que levarão a novos indicadores. Assim se faz um diagnóstico baseado em evidências. “Você faz menos perguntas do que um vendedor amador faria, porque ele não olha indicadores e não tem organização”, compara Thull.

Ele aconselha: “Estejam preparados para não estar preparados. Pensem assim: ‘Quero ter isso aqui tão bem pensado que, quando eu me sentar com um cliente em potencial, estarei relaxado, saberei onde me encontro no processo e o que terei de perguntar’”.





HSM Online
24/06/2009

A Decisão ocorre no Diagnóstico

Jeffrey Thull, continuando sua apresentação, detalhou a abordagem da venda baseada em diagnóstico. Para ele, o cliente decide comprar, e de quem comprar, ainda na fase de diagnóstico.
Na parte da tarde do primeiro dia do seminário sobre vendas complexas, Jeffrey Thull detalhou a abordagem de venda baseada em diagnóstico. Ele começou apresentando as cinco barreiras que fazem com que o valor se dissipe:

- da relevância – você vai além das necessidades do cliente, que não entende o produto;
- da inflação – exageramos e o produto torna-se bom demais para ser verdade, ainda que seja bom de fato;
- da compreensão – cliente não entende o problema, nem a solução, muito menos o valor;
- da diluição – temos uma solução de valor elevado, mas o cliente é sensível ao preço; então, o vendedor retira parte da solução, para diluí-la e vendê-la a um preço menor;
- da implementação – cliente não consegue ser bem-sucedido em atingir o valor. “Mais de 70% dizem que não receberam o valor que esperavam”, relata Thull.

Thull salientou que todas as áreas da empresa têm responsabilidade por reduzir o impacto dessas barreiras. Dessa maneira, a responsabilidade fundamental sobre as barreiras de relevância é das áreas de P&D, produção e marketing. Quanto às barreiras de compreensão, diluição e inflação, a responsabilidade principal recai sobre as equipes de marketing e vendas, enquanto a implementação é de responsabilidade principal das equipes de vendas e assistência técnica/pós-venda.

Venda baseada em diagnóstico

Thul compara o processo tradicional de vendas com a venda baseada em diagnóstico. No tradicional, não se investe tempo suficiente na investigação das necessidades, e a apresentação foca a solução e não o cliente. Na venda baseada em diagnóstico, 10% do tempo é investido em descoberta de informações, antes do contato pessoal; 40% do tempo é destinado ao diagnóstico, para descobrir sintomas de ausência de valor; 35%, ao design da solução, em conjunto com o cliente, e 15% à sua entrega.

É durante a fase de diagnóstico que o cliente toma a decisão de mudar e com quem mudar (e não só no fechamento da venda). “Assim, posso decidir que vou mudar sem o conhecimento da solução”, salienta o palestrante. As pesquisas de Thull apontam para o fato de que as empresas mais bem-sucedidas estão se diferenciando na fase de diagnóstico. “Não dá para se diferenciar com base na solução. Quanto mais você se prepara antecipadamente, menos terá que consertar depois, o que poupa esforços e dinheiro”, informa.

Quanto à proposta de venda, Thull esclarece que sua finalidade é reforçar uma decisão que já foi tomada. “Se eu apresentar uma proposta que tem muita informação sobre mim e pouca sobre o cliente, ela criará mais perguntas. Na venda de diagnóstico, todas as perguntas já terão sido feitas e respondidas, e a proposta é confirmação das conversas.”

Outra diferença entre o processo de vendas tradicional e o processo que foca o diagnóstico é que, no tradicional, todos comprarão; no novo, poucos comprarão. “Se eu acho que todos comprarão, gasto muito tempo trabalhando com todos”, diz Thull.

Na fase de design, você ensina ao cliente as questões que eles devem fazer aos concorrentes, para as quais os concorrentes não terão boas respostas. “Posso vencer meu concorrente sem dizer uma palavra negativa sobre eles”.



Iniciando uma relação de diagnóstico

Para Thull, em, no máximo, 15 minutos de conversa telefônica, o vendedor deve ser capaz de apresentar a empresa e a relevância da relação, fazer um acordo para o diagnóstico, explorar o problema e preparar o próximo passo.

Na apresentação, o vendedor deve ter em mente que o cliente está ponderando se a conversa é adequada ou não. Assim, deve adiantar-se e dizer algo como “Espero que não seja inconveniente conversarmos sobre isso agora”. Nos trinta segundos seguintes, deve apresentar a relevância da visita, apontando uma questão crítica do setor, um sintoma, ou dizer que outra pessoa da empresa lhe indicou.

O acordo de diagnóstico diferencia o vendedor dos concorrentes e estabelece um tom de cooperação. “Quanto menos pressão eu faço para uma visita, mais liberdade o cliente terá e maior será a probabilidade de ele querer se reunir comigo”, explica Thull.

O acordo deve preparar os passos seguintes da venda. Isso se faz da seguinte maneira:
- resuma o entendimento da questão (“Você está, então, tendo problemas nessa área”);
- sugira o passo seguinte e o objetivo (“Vale a pena nos encontrarmos”);
- determine quando acontecerá a visita (“Estou pensando no dia X; como está sua agenda?’”);
- explique o que você fará (“Vou conversar com algumas pessoas”).

“Concluída essa parte inicial, quando você aparecer, de fato, na empresa, o cliente não esperará uma apresentação, mas um diagnóstico”, conclui Thull.



HSM Online
23/06/2009

Vendas: em cenário plural, seja Singular

Jeffrey Thull está conduzindo o Special Management Program sobre Vendas Complexas, que aconteceu dia 23 e 24 de junho, em São Paulo. Ele deu início à sua primeira aula falando sobre a complexidade do ambiente atual: pluralidade de decisões, pessoas e perspectivas.

Explicou que há forças de mercado que empurram receitas e margens para baixo. De um lado, o aumento de complexidade em termos de tecnologias, processos, regulamentações e consolidação de fornecedores. De outro, há a tendência para a “comoditização” dos serviços e produtos e do conhecimento dos fornecedores. “No ambiente atual, há muitas empresas e pessoas fazendo a mesma coisa. Entretanto, fazer o esperado leva às decisões baseadas em preço”, diz.

Para ele, não devemos continuar pensando em vendas como algo que fazemos para outra pessoa: “Ao vender, você está orientando um processo decisório. Não é algo que você faz para alguém, mas com alguém. A venda é o resultado do processo”.

Thull questiona: “Seu cliente pode decidir sozinho? Se sim, mande-lhe um folder. Se ele precisa de expertise externa, ainda temos um emprego”. Assim, abriu caminho para falar das três fases fundamentais da venda: diagnóstico, formulação da solução e entrega de sucesso. “Até que ponto você oferece expertise em cada uma dessas três áreas?”, provoca.

Seja um recurso único

“A credibilidade esperada é o conhecimento sobre a sua empresa; a excepcional é o conhecimento do negócio do cliente”, destaca Thull. Para ser único para seu cliente, você deve criar relevância ao negócio do cliente e agir de modo a inspirar confiança na relação.

Thull salienta que é essencial que se explore a ausência de valor, isto é, que se deixe claro o que o cliente passa sem o seu produto ou serviço. “É importante, também, criar, junto com o cliente, um plano para alcançar o valor. Assim, acreditarão que o valor vai se realizar”.

O vendedor excepcional está atendo às lacunas de valor já no pré-venda, quando pode haver uma diferença entre o valor pelo qual queremos ser remunerados e quanto o cliente deseja pagar. “Se não ajudarmos o cliente a medir a ausência de valor no pré-venda, eles não poderão medir o valor recebido”, diz Thull, alertando para o descompasso do pós-venda: a diferença entre o que o cliente esperava obter e o que ele acredita ter recebido.

Pergunte certo, apresente menos

Uma venda na era da abordagem diagnóstica é resultado de perguntas que o diferenciem de seus concorrentes. a venda diferenciada pede perguntas que o cliente não saiba responder e que o levem à reflexão. Nesse sentido, ficaram no passado as apresentações padronizadas.

O vendedor deve evitar levar o cliente a se sentir insultado devido à sua falta de conhecimento. “Proteja a autoestima do seu cliente. Cumprimente-o pela sua expertise, em vez de dizer que ela não existe”, aconselha Thull. Assim, pergunte, por exemplo: “Os números que seus engenheiros apresentaram eram o que você esperava?” Se ele não havia pensado nisso, vai sentir-se feliz por ter feito a pergunta e o incluirá na solução.

Os três desafios de vendas são a decisão, a mudança e a entrega de valor. Para enfrentar o desafio da decisão, o questionamento do vendedor deve ser no sentido de descobrir a real natureza do problema, concentrando-se no presente. “Todo mundo está falando a mesma coisa, concentrando-se na solução pronta. Que tipo de orientação para tomar decisões você oferece a seu cliente?”

Mudar é arriscar-se

“O cliente não vai comprar até que o risco (ou a dor) de permanecer igual seja maior que o risco de mudar”, afirma Thull, que questiona: “Que suporte à gestão de mudanças você oferece ao seu cliente? Se você não ajudar, terá uma alta incidência de decisão nenhuma, isto é, de clientes que não compram nem de você, nem do concorrente”.

Uma vez que o cliente decidiu arriscar, a empresa fornecedora deve ajudá-lo a medir o valor que recebeu. A recomendação de Thull é que o vendedor liste as maneiras como sua solução afeta o cliente e os clientes do cliente. Ele dá o exemplo da indústria química que produzia um adesivo para placas de fórmica. Esse fornecedor descobriu que os compradores de móveis tinham problemas com mofo e desenvolveu, então, um adesivo que fosse resistente ao mofo. O cliente mudou o nome da placa de fórmica e aumentou seu preço; o fabricante do adesivo também aumentou o seu preço. “O concorrente pode copiar o produto? Sim, mas a probabilidade de se perder o cliente é baixa, porque ele percebe que é compreendido e que o fornecedor continua a lançar melhorias nos processos”, conclui o palestrante.

Criação e Erosão de Valor

Para não virar commodity, mostre que se importa com o desempenho de seu cliente.

Alertando para a “sociedade do excesso”, termo utilizado por Kjell Nordström e Jonas Ridderstråhle no livro Funky Business e que se refere à existência de muitas empresas similares, com pessoas, ideias e soluções similares, Jeffrey Thull recomenda àqueles que não pretendem virar commodity que foquem o cliente e também o cliente do cliente. Assim, construirá uma ponte entre os fatores críticos de sucesso do cliente e a proposta da empresa fornecedora, aumentando a chance de fechar vendas e de o cliente ter uma boa percepção de valor após a compra.

Uma das maneiras de se conseguir isso é investindo esforços inteligentes no diagnóstico do problema e na criação da solução de valor. Tanto em uma quanto em outra etapa, o trabalho deve ser feito em cooperação com o cliente. “Mas até que ponto estamos compreendendo o valor que somos capazes de entregar?”. Essa é a questão que Thull coloca à sua audiência do Special Management Program, organizado pela HSM.

Quanto mais próximos estivamos do cliente, maior é a probabilidade de alcançarmos o valor inovador, que é o ponto máximo da geração de valor. Esse valor se alcança, quando há um nível tal de intimidade entre o cliente e o fornecedor que o acesso aos processos e informações da empresa cliente é aberto, e vice-versa. Quando uma parte entende realmente o que a outra faz. Quando, a partir de conversas abertas, produtos e serviços são criados.

A solução que traduz um valor inovador não impacta somente um produto ou os processos da empresa compradora (embora essas soluções também entreguem valor), mas também o seu desempenho como negócio, que está relacionado ao valor que é entregue ao cliente do cliente. O valor que você entrega deve permitir que seu cliente tenha uma vantagem competitiva mensurável. Com isso, ele não arriscará mudar de fornecedor.

Thull não se furtou a alertar que o valor pode erodir. A empresa fornecedora concebe o valor conforme suas pretensões e o percebe num dado patamar, mais alto. Ao comunicar esse valor por meio de ferramentas de vendas e peças de marketing, ele sofre alguma redução. Ao levar o valor a campo, por meio da equipe de vendas, mais um pouco dele é erodido. O cliente, por sua vez, percebe que recebeu um valor menor ainda. Menor, inclusive do que de fato obteve.

Assim, a empresa deve zelar para que o valor não se eroda em seus processos internos e para conseguir medi-lo. Entretanto, de acordo com as pesquisas de Thull, a maior parte das empresas consegue identificar apenas 50% do valor que entrega. “E só conseguem quantificar menos do que 50% disso”, alerta o palestrante.

Épreciso criar e manter a vantagem competitiva

Com esta afirmação, Hrebiniak explicou o porquê de uma execução convincente pode criar vantagem competitiva às empresas. Ele acredita que a execução resulta de uma série de decisões ou ações integradas ao longo do tempo.

Lawrence Hrebiniak continuou sua apresentação citando o exemplo de algumas companhias aéreas, que fazem coisas diferentes da maioria das companhias aéreas de grande porte. Outras companhias aéreas se sentiram pressionadas a copiar essa estratégia. “Isso não significa dizer que os competidores não podem copiá-la, o que já vem acontecendo. Esse argumento só comprova que é extremamente complicado fazer imitações desse tipo”, ressalta.

E os benefícios podem ser mensurados rapidamente: “O produto ou serviço deixa de ser facilmente imitável, fica caro fazer negócios com outra empresa, a empresa fica protegida: a intensidade da competição diminui, os lucros aumentam, a implementação ou execução torna-se mais fácil”, concluiu.

Diferenciação

É fato que: barreiras ao ingresso no mercado, bem como o poder organizacional, favorecem a execução da estratégia; é extremamente difícil executar uma estratégia de diferenciação num setor competitivo com comoditização crescente; interpretar erroneamente as capacitações e intenções dos concorrentes, ou sua capacidade de reagir a nossas iniciativas estratégicas, pode prejudicar a implementação bem-sucedida da nossa estratégia; o que for fácil imitar prejudica ou destrói os esforços para executar a estratégia. E chama atenção para alguns equívocos que são muito comuns nas organizações:

- Pressupor equivocadamente uma competência essencial ao formular e implementar a estratégia pode provocar problemas graves.

- Interpretar erroneamente os custos que o cliente teria para transferir seus negócios para outra empresa pode dificultar ou impedir a execução da estratégia.

- Confiar numa estratégia de custos baixos e preços vantajosos será desastroso se os concorrentes tiverem uma posição de custos mais favorável.

- A má monitoração das mudanças do setor e das forças competitivas e a má adaptação (inércia) podem complicar a execução da estratégia.

- Para executar com sucesso uma estratégia, a empresa tem de dominar as tendências do setor, as ações dos concorrentes e as próprias capacitações num mercado em constante transformação.

O professor lembrou do caso da Dell, quando lançou o seu “modelo” vendendo PC’s diretamente para especialistas e clientes corporativos, evitando revendedores e varejistas. O pressuposto era que os clientes da IBM tinham altos custos de substituição. Mas não era esse .trocar para a Dell.Os baixos custos de substituição permitiram que a Dell ampliasse a sua participação de mercado. A incapacidade da IBM, da HP e da Compaq de ir direto ao ponto e imitar a Dell devido ao comprometimento assumido com um modelo empresarial que envolvia varejista e revendedores facilitou a capacidade da Dell de por a sua estratégia em prática. Assim, a Dell foi a empresa que se beneficiou com os custos de substituição, o que a ajudou a facilitar a execução e obter resultados positivos de desempenho.

Qualquer que seja a estratégia – baixo custo, diferenciação do produto, serviços inovadores -, ela só funcionará se for “perfeitamente definida, claramente transmitida e bem compreendida pelos funcionários, clientes, parceiros e investidores”.

Hrebiniak afirmou que é necessário “traduzir” a estratégia, e a melhor forma de fazer isso é levando em consideração que o trabalho das pessoas dos escalões mais baixos deve ser consistente com as metas estratégicas; o foco no curto prazo e as atitudes imediatistas têm de ser consistentes com as necessidades de longo prazo; é necessário determinar os objetivos e o desempenho de curto prazo certos.



HSM Online
25/06/2009

Execução: Chave para o sucesso

“Por mais difícil que seja a formulação de uma estratégia, sua implementação ou execução bem-sucedida é ainda mais difícil e problemática para a organização. Por quê?”. Foi com esta pergunta que Lawrence Hrebiniak, expert em estratégia, abriu o Special Management Program, organizado pela HSM, falando sobre o desafio de fazer a estratégia acontecer.

Lawrence Hrebiniak está conduzindo o Special Management Program sobre Estratégia, que acontece hoje, 25 de junho, e amanhã, em São Paulo. Ele deu início à sua primeira aula falando que tudo começa com a estratégia. “Fazer o plano funcionar, é um desafio ainda maior do que criar o plano”. Hrebiniak explicou que a execução da estratégia não constitui uma parte comum do trabalho administrativo, ela define a essência desse trabalho. “A execução exige comprometimento e paixão pelos resultados, independente do nível da administração”.

O professor enfatizou que ainda sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação da estratégia, do que sobre o seu funcionamento real. “Treinamos gerentes inteligentes, mas que não executam”, enfatizou.



A importância do planejamento

Um bom planejamento auxilia o processo de execução. Da mesma forma, um planejamento insuficiente gera uma implementação insuficiente. “Alguns gestores podem até argumentar que uma boa execução pode compensar uma má estratégia ou um planejamento inadequado. A experiência que tenho, geralmente prova o contrário. A execução de uma má estratégia geralmente é uma proposta que não alcançará o sucesso. Um planejamento insuficiente normalmente conduz o processo de execução para mares conturbados que se tornam cada vez mais difíceis de navegar”, afirmou o professor.

Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não darão certo se não receberem suporte corporativo. Para o palestrante, é impossível discutir a execução até que se tenha alguma coisa para executar. Porém, quando a ‘elite’ planeja e vê a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo a sua dignidade enquanto alta gerência, a implementação bem-sucedida está comprometida. “A execução não é algo com o qual podemos nos preocupar mais tarde”, alerta.

Estratégias vagas não podem ser facilmente transformadas nos objetivos ou nas métricas mensuráveis tão importantes para a execução. Planos corporativos e empresariais imprecisos inibem a integração dos objetivos, das atividades e das estratégias entre os níveis corporativo e empresarial. “Os administradores que sabem algo da execução da estratégia têm fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem competitiva com relação aos que não sabem”.



Estratégia corporativa e estratégia de negócios

Hrebiniak explicou que a estratégia corporativa agrega valor e afeta a implementação da estratégia de negócios, e a execução da estratégia de negócios, por sua vez, afeta a implementação da estratégia corporativa. “É de suma importância integrar as estratégias corporativas e de negócios. Isso significa que é necessária uma comunicação efetiva entre os níveis, juntamente com os processos que permitem que os responsáveis pelas decisões cheguem a um consenso sobre as estratégias, as metas e a métrica de desempenho”.

Enquanto a estratégia corporativa se preocupa com gestão de portifólio, unidades de negócios, fusões, aquisições e carteiras de clientes, a estratégia de negócios se preocupa com o lucro “cash cows” (unidades mais lucrativas), e é crítica, importante, e afeta diretamente a execução da estratégia corporativa.

Ele ressaltou que a revisão da estratégia é um método de obter essa integração das estratégias corporativa e de negócios. “As necessidades estratégicas de longo prazo da organização devem ser transformadas em objetivos operacionais de curto prazo, a fim de que seja possível executar a estratégia de forma bem-sucedida”. Para ele, o curto prazo é essencial para uma execução bem-sucedida. “Normalmente os gerentes gastam muito tempo nessa etapa. Faz-se necessário ter objetivos operacionais de curto prazo que forneçam medidas ou métricas que possam ser usadas para avaliar os planos e esforços da execução”, salienta.

A estratégia cria demandas de recursos e capacidades organizacionais. O desenvolvimento de habilidades e competências apropriadas é essencial para a execução bem-sucedida da estratégia. Contudo, o especialista deixa o alerta: “Deve-se tomar muito cuidado na hora de mudar a estratégia ou buscar estratégias diferentes ao mesmo tempo, pois as habilidades e competências necessárias variam de acordo com a estratégia seguida”.





HSM Online
25/06/2009

O desafio da execução

Segundo Hrebiniak, para uma execução ser bem-sucedida os administradores precisam de um modelo.

É fundamental estabelecer que “as pessoas certas fiquem no ônibus, e as erradas desçam logo. Mas é igualmente importante saber para onde o ônibus está indo e por quê”. Na opinião de Hrebiniak, conhecer os perigos ou oportunidades da execução é algo necessário, mas não suficiente. Para que uma execução bem-sucedida aconteça, os administradores precisam de um modelo ou de um conjunto de diretrizes que apresentem todo o processo e as relações entre as principais decisões ou ações, uma vez que sem diretrizes, a execução torna-se uma questão confusa e atropelada.

Segundo Hrebiniak, a estratégia define a arena (clientes, mercados, tecnologias, produtos, logística) na qual o jogo da execução será realizado. Já a execução constitui um esforço vazio sem a orientação da estratégia e dos objetivos de curto prazo relacionados à ela. Fazer a estratégia funcionar requer mais que uma série de qualidades sólidas de gestão, e os motivos pelos quais a execução é ou não bem-sucedida só podem ser entendidos caso se tenha um indicador com o qual comparar e analisar as decisões e ações de execução.



Ingredientes-chave

Na avaliação do especialista, os ingredientes-chave que definem a execução da estratégia incluem decisões sobre estratégia, estrutura, coordenação, compartilhamento de informações, incentivos e controles. Essas decisões ocorrem dentro de um contexto organizacional, no qual estão incluídos poder, cultura, liderança e a capacidade de administrar alterações. “É necessário compreender as interações entre as decisões de execução-chave e as forças contextuais para compreender como fazer funcionar a estratégia”, ressaltou.

Entre os erros e problemas comuns de implementação, Hrebiniak destacou não haver um modelo ou plano de implementação, estratégia falha ou planejamento estratégico inadequado, separação disfuncional entre planejamento e realização, não levar em conta a estrutura de poder na organização, não se chegar a um acordo nos processos de formulação e de implementação, falta de entendimento da estrutura organizacional e do papel desta na implementação da estratégia, má coordenação e integração, incentivos inapropriados: recompensar as coisas erradas e incapacidade de gerenciar mudanças.



Contestando a comoditização

O professor afirmou que executar uma estratégia de diferenciação em um setor competitivo, marcado pelo aumento da “comoditização” e pela forte semelhança das ofertas de produto entre os competidores, é algo extremamente difícil de fazer, uma vez que a concorrência global geralmente apresenta como resultado a proliferação de produtos similares e também a ênfase no preço como fator competitivo. Na melhor das hipóteses, a execução de uma estratégia de diferenciação que tem em vista os muitos produtos similares de custos reduzidos, torna-se um desafio extremamente difícil, uma vez que é obter e conservar produtos e serviços diferenciados nessas condições. “A execução é simplesmente um desafio mais formidável”, afirma o consultor. Para contestar a comoditização, Hrebiniak recomenda:

- Oferecer serviços que agreguem valor.

- Métricas/mensurações da eficácia ou do valor agregado.

- Tornar-se consultor dos clientes – adquirir conhecimento sobre suas forças competitivas e o setor em que atuam.

- Definir e comercializar atributos do serviço que nada têm a ver com o preço.

- Atender as necessidades do cliente com uma série de ofertas integradas.

- Descobrir ou desenvolver profissionais de talento para oferecer novos serviços que agreguem valor.





HSM Online
25/06/2009

Ocaminho para a execução bem sucedida

Lawrence Hrebiniak, continuando sua apresentação, detalhou a importância da estrutura para a execução bem-sucedida. “A estratégia afeta a estrutura, e a estrutura é importante para a implementação da estratégica”.
Com esta afirmação, Hrebiniak explicou como as diferentes maneiras de se organizar afetam os resultados. “A integração ou coordenação de diversas unidades estruturais é deficiente ou incompleta. A conexão com a estratégia durante as alterações na estrutura não é muito clara, ou muitas vezes, nem existe”.

O professor afirmou que há pelo menos cinco problemas sugeridos que levam a este cenário e que trazem ações que merecem ser tratados:

1. Medir o impacto (custos e benefícios) da estrutura.

2. Relacionar estratégia e estrutura.

3. Centralizar vs. descentralizar.

4. Integrar as unidades organizacionais e compartilhar informações entre elas.

5. Esclarecer as responsabilidades e a prestação de contas.



Especialização por processos ou propósitos?

A maioria das empresas são combinações de estruturas diferentes. A especialização por processos, ou estruturas funcionais afetam positivamente a eficiência através de padronização, repetição, elevados volumes e as economias que escoam. “Esse tipo de organização também evita a duplicação dos recursos e dos esforços, reduzindo mais os custos”, explica.

Em contrapartida, a especialização por propósito, proporciona eficácia organizando-se em torno dos clientes, dos produtos ou dos mercados. “Enquanto a especialização por processos permite que a organização ‘faça as coisas direito’ – eficiência -, a especialização por propósito ajuda a empresa a ‘fazer as coisas certas’ - eficácia”. Hrebiniak explicou que a especialização por processos pode funcionar ocasionalmente de forma contrária à eficácia, ao passo que a especialização por propósitos pode aumentar os custos, principalmente em função da duplicação de recursos.

Segundo o especialista, a questão importante a manter em mente é que tanto a centralização quanto a descentralização têm custos e benefícios. “É necessário equilibrar a ênfase nas duas formas estruturais para alcançar os resultados estratégicos e operacionais desejados para a organização”.



Centralizar ou descentralizar?

Hrebiniak afirmou que é preciso alcançar a mistura certa de centralização e descentralização para otimizar tanto a eficiência quanto a eficácia. Ele explicou que a centralização resulta em eficiência e na criação de conhecimento técnico, um ativo, recurso ou capacidade que se estende para toda a organização. E, a descentralização, resulta na aproximação dos clientes ou mercados.

As unidades descentralizadas devem depender da experiência especializada ou do conhecimento dos recursos centralizados e extrair deles o que precisa, o que pode retardar as respostas aos clientes e mercados. Já a descentralização excessiva, no entanto, pode prejudicar a eficiência geral da empresa e resultar em uma perda de competências essenciais. Por isso a importância de se alcançar o equilíbrio entre os dois recursos.

Associada à discussão da centralização, está a função de desenvolvimento do centro corporativo, que tem como foco agregar valor à organização. Hrebiniak explica que ao focar áreas ou habilidades como educação executiva, gestão estratégica e centros internacionais de excelência, as preocupações e contribuições do centro corporativo transcendem aquelas da eficiência básica e do controle de custos.

O especialista enfatizou que há impulsionadores estratégicos da escolha estrutural. Eles incluem o tipo da estratégia, a necessidade de eficiência ou eficácia, a relação entre mercados e entre tecnologias e o tamanho ou crescimento organizacional. “Esses problemas que vêm da estratégia e da análise estratégica nos níveis corporativo e de negócios afetam a escolha da estrutura”, analisa.





HSM Online
25/06/2009

Um modelo de execução de estratégia

Lawrence Hrebiniak, declarou, durante sua apresentação, que um modelo efetivo de execução enfatiza tanto a ação como a reação. Precisa ser dinâmico, permitindo feedback e adaptações necessárias.

“Deve ainda levar em conta as principais variáveis e decisões, precisa ser conceitual e operacional, ter lógica e utilidade, promover os raciocínios sequencial e simultâneo, e permitir a criação de modelos de mudança e adaptação”. Desta forma, o professor apresenta os principais fatores de execução que vão integrar o modelo para fazer funcionar uma execução estratégica. Leia a seguir.

Uma boa estratégia vem em primeiro lugar
As decisões tomadas refletem se as empresas ou setores devem compor o portifólio corporativo. A diversificação através da aquisição acrescenta organizações ao portifólio. Os estrategistas corporativos devem ainda decidir como alocar recursos nos vários negócios ou unidades operacionais, dadas as diferenças nas condições de concorrência e as possibilidades de crescimento em cada setor.

Estrutura organizacional
Retrata as maiores partes ou unidades operacionais que compõem toda a empresa. A estrutura afeta os cursos e benefícios reais de uma organização. Por isso, deve ser apropriada e sintonizada com a estratégia e oferecer foco nas coisas certas e clareza de responsabilidades e prestação de contas. As diferentes maneiras de se organizar afetam os resultados.

Integração dos objetivos de curto e longo prazo, e divulgação das métricas e medidas de desempenho
A estratégia de negócios deve ser traduzida em objetivos ou métricas operacionais de curto prazo para executar a estratégia. Para alcançar os objetivos estratégicos, uma organização deve desenvolver objetivos mensuráveis de curto prazo que se relacionem de forma lógica e consistente com a estratégia de negócios e com a maneira em que a organização planeja concorrer. Pensar no curto prazo é positivo, se houver relação com um pensamento estratégico de longo prazo.

Alcançar coordenação ou integração eficaz
A comunicação lateral e a gestão das fronteiras organizacionais são importantes para uma execução bem-sucedida. É vital para o sucesso estratégico transferir o conhecimento e conseguir coordenação entre as unidades operacionais dentro de uma empresa. O compartilhamento de informações e os métodos de integração podem aumentar a flexibilidade e a capacidade da organização de reagir a problemas relacionados com a execução.

Desenvolver incentivos e controles eficazes
Os incentivos devem apoiar os aspectos-chave do modelo de execução estratégica. Eles devem reforçar as “coisas certas”, se desejamos que a execução tenha sucesso. Os controles, por sua vez, precisam oferecer um feedback oportuno e válido sobre o desempenho organizacional, para que a mudança e a adaptação se tornem parte integrante do esforço de execução.

Uso eficaz do poder e da influência
As diferenças de poder afetam não somente a formulação da estratégia como também as decisões e resultados-chave da execução. Aqueles que estão no poder decidem sobre a alocação de recursos para os indivíduos e as unidades organizacionais que afetam os esforços de execução. Se aqueles que estão no poder resistirem ou não apoiarem um plano de execução, o sucesso do plano ficará prejudicado. O poder e o exercício da influência podem afetar claramente a execução.

Liderança e cultura
O clima criado pelos líderes em todos os níveis de uma organização afeta a execução da estratégia. A liderança afeta ou reflete uma série de coisas, incluindo a administração de mudanças, cultura, e o exercício de poder ou influência sobre as pessoas. E as pessoas são vitais para o processo de execução. Suas motivações, capacidades, compromissos e habilidades para criar e seguir até o fim planos de ação afetarão o sucesso dos esforços de execução.

Capacidade de gerenciar mudanças, inclusive as culturais
A capacidade de administrar bem mudanças é uma marca distintiva da execução bem-sucedida. Os problemas com a administração de mudanças constituem a maior ameaça para uma execução bem-sucedida da estratégia.

Um modelo lógico e uma abordagem disciplinada são necessários para compreender o processo de execução da estratégia. É preciso enfatizar o que se deve fazer, quando, e em que ordem. Hrebiniak ressalta que nenhum modelo é perfeito ou totalmente abrangente. Mesmo assim, deixa claro que os gestores interessados na execução precisam começar por algum lugar. “Os motivos pelos quais a execução é ou não bem-sucedida só podem ser entendidos caso se tenha um indicador com o qual comparar e analisar as decisões e ações de execução”, finaliza.





HSM Online
25/06/2009

Mitos e Dicas sobre Motivação

Escrito por Wilson Gotardello Filho em 06.22.2009 Categorias: Recursos Humanos

Há algumas semanas escrevi aqui no blog sobre como motivar seus funcionários sem gastar muito. O tema gerou uma discussão legal, e acho que vale a pena voltar ao assunto. O americano David G. Javitch, Ph.D. em gestão empresarial e colunista da Entrepreneur, apontou cinco mitos em relação à motivação e dez maneiras rápidas de motivar os funcionários de uma empresa.

Segundo Javitch, os mitos são:
- Dinheiro motiva: apesar de deixar o funcionário empolgado com a função e a empresa, pesquisas indicam que aumento salarial ou bônus caem no esquecimento dos agraciados em seis meses.

- Manter os funcionários felizes é importante: para agradar os funcionários durante os intervalos e almoços, algumas empresas oferecem videogames, outras autorizam chamadas telefônicas de longa distância. Segundo Javitch, isso é ineficiente. A satisfação dos funcionários durante os intervalos não significa que eles terão melhor rendimento durante o expediente.

- É melhor ignorar os conflitos: muitos empresários estão tão preocupados em ser legais com os funcionários que acabam fugindo de suas responsabilidades. Não repreender um empregado com comportamento instável não leva a nada.

- Algumas pessoas são desmotivadas por natureza: todo mundo pode ser motivado, mas por razões diferentes. O desafio de um bom líder é descobrir o que motiva um funcionário displicente (isso se valer a pena manter a pessoa na empresa, claro)

- Funcionários inteligentes não precisam ser motivados: todo empresário quer pessoas inteligentes na equipe. Eles são mais rápidos para aprender, se adaptam facilmente e produzem mais. Infelizmente, inteligência e auto-motivação não andam lado a lado, segundo Javitch. Um funcionário inteligente também precisa se sentir motivado.

O especialista cita ainda dez rápidas maneiras de motivar a equipe:
1 - Elogie o funcionário com um “bom trabalho”, ou até mesmo por um bom trabalho realizado parcialmente;
2 - Se um funcionário está desestimulado, envolva-o em discussões sobre maneiras de criar uma atmosfera mais satisfatória, incluindo promoções;
3 - Deixe claro quais são suas expectativas;
4 - Tenha certeza que a função do funcionário envolve uma variedade de atividades;
5 – Deixe claro que a função dele impacta no resultado de um processo;
6 - Tenha certeza que o funcionário sente que a função é significante;
7 - Dê um feedback. Aponte aspectos positivos e negativos do funcionário durante o processo;
8 - Dê autonomia ao funcionário (baseado em experiências prévias, claro);
9 - Amplie as responsabilidade de um funcionário durante a execução de uma tarefa;
10 - Disponibilize a oportunidade de crescer.

Eco-cliente é bom?

Em um artigo publicado na revista eletrônica dedicada à sustentabilidade da Harvard Business School, HBR Green, o professor e consultor Steve Bishop alerta as empresas para o perigo de focar ações de marketing e desenvolvimento de novos produtos na clientela ecologicamente engajada.

Segundo ele, mirar nesse consumidor não funciona por dois principais motivos:
- Companhias já bem estabelecidas podem perder sua base de compradores ao mudar a estratégia. A maior parte dos consumidores quer satisfazer as suas necessidades antes de levar em conta às necessidades do planeta. E, frequentemente, os produtos verdes não atendem às exigências da maioria das pessoas.

- As pequenas marcas segmentadas, que realmente atraem o público ambientalista, dificilmente atingem a grande massa. Essas empresas ficam presas em uma espécie de gueto verde – virtuoso, porém limitado.

Para Bishop, a solução é simples: ao invés de focar em um nicho verde, foque em comportamentos verdes que todas as pessoas comuns podem adotar. Ele acredita que as empresas interessadas na sustentabilidade não devem se preocupar em oferecer produtos verdes, e sim soluções para o cotidiano dos consumidores que também façam sentido para o meio ambiente.