O comportamento na loja

O estudo do comportamento dos compradores no ponto-de-venda é bastante revelador. Confira a entrevista com Paco Underhill, neste preview da nova edição de HSM Management, exclusivo aos associados Intermanagers.

Para solucionar um enigma, muitas vezes a observação atenta surte mais efeito do que repetidas tentativas. No conto A carta roubada, de Edgar Allan Poe, por exemplo, de nada adiantou ao chefe de polícia de Paris revirar toda a residência do ministro –mas para Auguste Dupin, por outro lado, bastou uma espiada para encontrar o envelope desaparecido no porta-correspondências, bem à vista de todos.

Considerada irracional e sem fundamento, a postura do consumidor constitui um dos enigmas que intrigam pesquisadores de marketing, sociologia, antropologia e outras áreas do conhecimento correlatas. Um deles é Paco Underhill, que, diferentemente dos demais estudiosos, em vez de elaborar teorias complicadas ou de promover intermináveis pesquisas de mercado, utiliza a observação como ferramenta básica.

A partir de câmeras de vídeo instaladas em locais comerciais, o especialista grava os compradores em ação para posterior análise minuciosa das fitas, em busca de padrões de consumo e de hábitos de compra. Grande parte das conclusões obtidas após duas décadas de trabalho está resumida em seus livros Vamos às Compras: a Ciência do Consumo e A Magia dos Shoppings.

Quais mudanças no comportamento dos consumidores foram identi. cadas nas últimas duas décadas?
Alguns hábitos não mudam, como os associados a aspectos biológicos, por exemplo. Cerca de 90% das pessoas são destras e por isso os consumidores que vivem em Nova York, São Paulo, Recife ou na Cidade do México caminham para o lado direito e quase sempre olham primeiro para esse lado.

Outros comportamentos, entretanto, mudam porque refletem as transformações que ocorrem no mundo. Quando cresce a insegurança nas ruas, por exemplo, aumenta o movimento dos shopping centers. O envelhecimento de uma cultura também traz conseqüências para o consumo: nos Estados Unidos, no Japão e em muitos países do chamado Primeiro Mundo ocorre um rápido envelhecimento da população, o que determina o comportamento dos consumidores. Um quadro diferente é verificado em outros países, como o Brasil, que ainda conta com uma base populacional jovem.

Por outro lado, nas últimas duas décadas, os avanços das telecomunicações permitiram a chegada das tendências da moda a todos os pontos do planeta. O mesmo fenômeno também alterou os hábitos de consumo com o surgimento dos telefones celulares, o acesso à internet, a TV a cabo e os computadores pessoais.

É importante reconhecer que o comportamento dos compradores está em evolução constante, e o que era um bom negócio ou um excelente projeto de marketing em 1985 pode estar longe do que se considera adequado em 2005.

O que o consumidor dos dias de hoje deseja e qual o melhor modo de abordá-lo?
As melhores lojas oferecem preço, conveniência e fatores diferenciais. O cliente precisa perceber uma oferta de produtos a preços competitivos, pois isso é valor para ele.

Em um mundo que valoriza o tempo, a conveniência não está diretamente relacionada com a proximidade geográfica, mas sim com a possibilidade de comprar com rapidez, se essa for a vontade do consumidor.

Os fatores diferenciais se revelam quando uma loja ou um produto transmitem o conceito de ser algo especial, seja por oferecerem um desconto considerável ou por proporcionarem um artigo único.

A rede espanhola Zara reúne valor, conveniência e diferenciação, pois suas unidades apresentam uma quantidade selecionada de artigos da última moda e giro rápido. Assim, os clientes só precisam de 45 minutos para ver todos os produtos de uma unidade e sabem que, em poucas semanas, esses itens não estarão mais disponíveis.

O sr. afirma que as mudanças demográficas, como o envelhecimento da população, alteram os hábitos de consumo. Quais são as diferenças entre uma geração e outra observadas no comportamento de compra?
Vou dar um exemplo: eu, que tenho 53 anos, jamais convidaria um amigo para passar uma tarde em um shopping. Se tivesse 25 anos, porém, essa seria uma proposta de lazer bastante possível. Os jovens de hoje se sentem bem mais à vontade no ambiente de um centro de compras do que a geração anterior.

Por outro lado, quando se atinge determinada idade, é comum já ter todas as gravatas, camisas e calças necessárias para passar o resto da vida, o que faz com que a pessoa prefira gastar com uma viagem, um imóvel ou coisas para os filhos ou netos.

Aos 20 anos, muita gente coleciona objetos pessoais. A partir dos 30, compra uma casa e constitui uma família. Aos 40, acrescenta conforto à casa e tenta melhorar a qualidade de vida. Quando passa dos 50 anos, é comum essa pessoa entrar em uma fase de “redução”, decorrente da saída dos filhos. Nesse momento muitas pessoas vendem a casa e compram outro imóvel ou usam o dinheiro para pagar os estudos dos filhos.

De acordo com suas pesquisas, 70% dos compradores são mulheres. Qual a explicação para os homens comprarem menos?
O motivo está no fato de que as mulheres sempre foram o agente de compras da família. Mas isso está mudando. Cada vez mais, os homens vão ao supermercado e se incumbem das compras da casa. E, diferentemente das mulheres, eles são mais impulsivos e capazes de comprar cinco embalagens de ketchup apenas porque estão em oferta.

Em seu livro A Magia dos Shoppings, o sr. afirma que os hábitos de compra das mulheres também mudaram. Em que sentido?

Nos últimos anos aumentou a quantidade de mulheres que trabalham fora de casa, contam com renda própria e gastam consigo mesmas, sem sentir culpa. Além de roupas e acessórios –itens que sempre adquiriram–, consomem também produtos que não costumavam comprar, como carros e jóias.

Os compradores latino-americanos têm hábitos específicos?
Para os latinos, a compra tende a ser uma experiência social e, por isso, é comum sair em grupos formados por pessoas de gerações diferentes. Por outro lado, a falta de segurança os obriga cada vez mais a fazer compras em shoppings em vez de lojas de rua.

O sr. costuma apontar diversos problemas dos shopping centers. Como serão esses centros de compras no futuro?
Diferentemente do que acontece com as tradicionais lojas de departamentos, os shopping centers não pertencem a comerciantes varejistas nem foram erguidos por essas pessoas. São obras de empresas que atuam no mercado imobiliário.

A atual tendência são os empreendimentos mistos: conjuntos com áreas habitacionais e partes destinadas ao comércio.

A entrevista é de Laura Babini, colaboradora de HSM Management

Coragem para criar e inovar

Criatividade como a força motriz dos empreendimentos foi o tema abordado por Lyn Heward, presidente e diretora de operações da divisão de conteúdo criativo do Cirque du Soleil, na palestra de abertura do Fórum Mundial de Inovação, evento promovido pela HSM, a partir desta terça-feira, no Hotel Transamérica, em São Paulo.

Na abertura de sua apresentação, a palestrante leu um texto em português – sendo bastante aplaudida pela platéia ao término da leitura – e em seguida apresentou um breve histórico do Cirque du Soleil, criado em Quebec, no Canadá, em 1984. “Atualmente, são 3.500 funcionários, entre artistas e demais integrantes, que vivem e contribuem de maneira criativa para uma organização dedicada à criação. Trabalhando sozinhos ou em conjunto, eles aprendem a comover e se relacionar com as pessoas de novas maneiras. A aspiração é devolver ao mundo o que receberam, em um busca de mudanças contínuas, de renovação”, ilustrou Lyn Heward.

Exercício criativo - Segundo a palestrante, que decidiu abandonar a ginástica olímpica para se dedicar à empresa, para se tornar um integrante do Cirque du Soleil é necessário “abrir” sete portas. A primeira é a das expectativas elevadas. “Cada um tem uma fonte de criatividade interior. Somos todos criativos, mas é um pouco como fazer exercício; temos de praticar todos os dias. Todos temos sonhos, desejos, todos estamos em busca de algo, mesmo que não sabemos bem o que é. Mas estamos atentos a essa sensação. É algo que chamamos de antena criativa”, explicou.

A segunda porta leva ao despertar dos sentidos, a vivenciar cada experiência e a desenvolver os instintos intuitivos. “Só vamos progredir se nos deixarmos levar por estes instintos. Um dos meus colegas me disse uma vez: ‘Lyn, você já esteve nove vezes na China, mas nunca visitou a China. Amanhã iremos conhecer a muralha da China’. Não sabia o que esperar desta visita, pois estava muito frio. Mas ao chegar lá senti o cheiro de uma refeição matinal, vi uma outra pessoa fazendo tai chi chuan. Daí fechei os olhos e pude ouvir o tropel de milhares de cavalo do outro lado da muralha do exército de Genghis Khan. Foi uma visão extra-sensorial. Eu pude ‘sentir’ o que é a China. Essa pequena experiência se tornou uma inspiração”, relatou.

Caça ao tesouro - A terceira porta refere-se à busca incessante por talentos, denominada de caça ao tesouro, e por idéias e inspiração transformadoras. “Buscamos valor agregado nas pessoas, potencial, o que a faz diferente dos outros. Esta atividade de casting (busca por talentos) é uma atividade mundial e que dura o ano inteiro. Um dos maiores achados do Cirque du Soleil foi aqui no Brasil: uma moça que se enrola e se pendura em uma corda e que canta ao mesmo tempo uma canção muito provocante”, contou.

Para “abrir” a porta da transformação criativa, Lyn Heward apresentou as “chaves”: trabalhar fora da zona de conforto; tentar algo novo; não se repetir nunca; e aplicar sua criatividade nas tarefas cotidianas. “A melhor definição vem da história de Michangelo. Questionado sobre a perfeição de David, sua obra mais famosa, ele disse: ‘David já estava dentro da pedra. Foi só tirar as partes em excesso que não faziam parte de David’”, ilustrou.

A quarta porta diz respeito à criação de um ambiente estimulante, que favoreça a criatividade, revigorada em grupos de trabalhos nos quais as pessoas possam primeiro se conhecer e depois confiar umas nas outras. “Criatividade verdadeira requer estímulo e colaboração. Por isso, é fundamental uma atmosfera aberta e convidativa. A estrutura física e a decoração playground são estimulantes e inspiradores. A idéia é a de criar essa explosão criativa entre as pessoas, essa sinergia, algo que pode levar de três a seis meses”, explicou.

Conectado com o mundo - Atender às expectativas, relacionar-se com o consumidor, inclusive lidando com as restrições e diferenças entre eles, com o objetivo de se tornar um catalisador criativo é a função da quinta porta. Segundo a palestrante, o Cirque du Soleil tem de estar conectado com o mundo, porque ele fornece toda a inspiração. “Cada espetáculo criado baseia-se na realidade pela qual o mundo está passando naquele momento. As questões sociais têm impacto; as importações culturais trazidas por cada artista de todos os cantos do mundo fomentam o nosso produto”, completou.

Correr riscos é o que preconiza a sexta porta. “Criatividade em primeiro lugar é coragem”, resumiu Lyn. Para a palestrante, devemos aproveitar a credibilidade conquistada ao longo de vários anos para assumir os riscos e talvez até cometer erros esporádicos, com o objetivo de alavancar a criatividade e a credibilidade.

Para finalizar, Lyh Heward apresentou a porta, a sétima, da renovação contínua dos produtos. “Para manter o frescor de cada espetáculo, mesmo os com mais tempo, são necessárias sempre pequenas mudanças para dar continuidade ao mesmo. Temos que nos comprometer com esta renovação do produto.”

Para tal finalidade, é preciso expor os funcionários ao produto, encorajando neles o sentido de propriedade, cultivando o orgulho e compartilhando o sucesso. “É muito importante que cada um se sinta parte de deste processo. No Cirque du Soleil, por exemplo, fazemos várias atividades neste sentido. Em uma delas, por exemplo, os funcionários preparam um espetáculo para os artistas assistirem”, finalizou.

24/04/2007

Fotos: Lola Studio / Zen

Carinho antes é interesse, carinho depois é relacionamento

Romeo Busarello*

Fico impressionado ao observar quanto as empresas investem na sedução dos clientes, oferecendo-lhes vantagens significativas. Promoções e campanhas publicitárias muito bem articuladas realmente deixam qualquer consumidor em potencial propenso a comprar. Afinal, as facilidades financeiras, propiciadas pela ampla oferta de crédito, se apresentam de diversas formas: cheque, cartão de crédito, boleto bancário, vale-presente, cartão de débito, dots, financiamento, cartão de loja e, eventualmente, até dinheiro. Já virou senso comum afirmar que custa cinco vezes mais caro conquistar um cliente do que mantê-lo. Será mesmo?


Não concordo. Eu entendo que hoje custa muito caro manter um cliente e minha percepção é que, em alguns setores, esta proporção se equiparou ao custo de conquistá-los.


Estamos vivendo no Brasil com “Z”: o Brasil que exporta aviões, vota eletronicamente, declara imposto renda pela internet e tem muita, mas muita oferta de produtos nos mais diferentes setores. O Brasil das várias operadoras de celular, várias montadoras de automóveis, várias operadoras de cartão de crédito, várias operadoras de banda larga, várias marcas de eletroeletrônicos e, sobretudo, muita concorrência genérica: planos de previdência privada concorrem com apartamentos de dois dormitórios como investimento, campeonato brasileiro bem organizado concorre com salas de cinema e aluguel de vídeo e assim por diante.


O Brasil com “S”, que até o ano 2000 declarava telefone no imposto de renda, importava carros Lada e esperava três anos para receber um telefone, ficou para trás. Como consumidores, estamos vivendo no melhor dos mundos. No entanto, como executivos de negócios, vivemos momentos de muita inquietude.


Bem-vindos à era dos clientes eternamente insatisfeitos! Você faz, faz e eles nunca estão satisfeitos... Arrisco afirmar que me sinto mais pressionado pelos clientes do que pelos meus concorrentes. E vai piorar…


Quando você acha que tem resposta para tudo, vem o cliente e muda a pergunta. No começo, ele desejava atendimento; depois, relacionamento; agora, quer “solucionamento”: “Por favor, não me venham com brindes, presentinhos, revistas customizadas etc. Eu quero solução para os meus problemas”.


Está difícil nos relacionarmos com este cliente que tem a mente cada vez mais expandida e, uma vez expandida, jamais volta ao seu estado normal.


Para vender, as empresas contratam vendedores “feras” e diretores que falam javanês. É mais fácil seduzir o cliente. Para se relacionar com ele, porém, admitem profissionais com salários chineses, que são tratados como centros de custos e não como centros de negócios. Depois que o cliente é conquistado é que sentimos a conseqüência da nossa indiferença, ou melhor, da ausência de carinho.


O fato é que, no universo brasileiro de mais de cinco milhões de empresas, ainda é “traço” a participação das empresas que dão carinho depois.


Fonte: Portal HSM On-line 28/11/2007
Busarello, Romeo Deon
Diretor de Marketing da Tecnisa Professor do MBA da ESPM

Somos todos negociadores

Sandro Magaldi*

Quais são as principais habilidades requeridas do executivo no atual contexto organizacional? Essa é uma questão que tem sido alvo de constantes análises e discussões, não só pelos profissionais envolvidos diretamente nesse ambiente, mas também, e, sobretudo, pelos executivos responsáveis pela gestão desses profissionais no âmbito da empresa.

A resposta a essa questão é ampla e repleta de variáveis. Porém, uma avaliação mais atenta permite afirmar que a habilidade de negociar com eficiência tem ganhado um espaço absolutamente significativo em diversas esferas do mundo dos negócios.

Há tempos, essa era uma habilidade requerida exclusivamente dos vendedores em suas negociações com clientes. Ou, então, dos profissionais de compras em suas interfaces com os fornecedores. No contexto interno da empresa, a demanda por essa habilidade emergia, quando o executivo tinha a necessidade de negociar salários ou pacotes de remuneração com seus superiores. A literatura com foco na “auto-ajuda profissional” é repleta de exemplos com esse enfoque.

Essa realidade, contudo, alterou-se drasticamente ao longo dos anos e tende a se consolidar em outro patamar.

Para corroborar essa visão, proponho um desafio: reflita sobre quanto tempo de sua vida profissional você destina à negociação. Pense em todas as ocasiões em que você negocia com profissionais de sua equipe, seus superiores, pares, clientes internos, fornecedores e, é claro, com seus clientes.

O fato é que, devido às novas estruturas organizacionais, com destaque, nesse caso, às estruturas matriciais, o poder decisório na organização foi diluído entre diversos profissionais e áreas. Dificilmente, hoje, uma decisão que envolve um risco considerável é tomada por uma única pessoa. Essa lógica se aplica, inclusive, ao principal executivo da empresa, seu Presidente.O poder autocrático não tem espaço nas organizações modernas, cuja demanda está centrada na transparência e cooperação entre seus profissionais. As organizações têm desenvolvido estruturas para o compartilhamento do processo decisório, envolvendo diversas instâncias, de acordo o perfil da empresa. É cada vez mais comum a formação de comitês, com representantes de diversas áreas, com o objetivo de estudar um determinado desafio e propor soluções, ou mesmo decidir. O especialista, nestas ocasiões, sempre terá uma posição de destaque. Deverá, porém, desenvolver a habilidade de influenciar as pessoas para obter êxito na defesa de suas posições. Sua visão deve ser compartilhada e adotada pelo grupo, ao invés de passar pelo tradicional processo top-down, no qual as pessoas simplesmente são informadas sobre a decisão tomada.

Nesse sentido, cabe uma ressalva: a própria definição convencional de negociação vem sendo revista ao longo dos anos. As práticas utilizadas com vistas a impor determinada posição têm seu espaço limitado, já que, no médio prazo, são descortinadas pelos interlocutores, levando à quebra da confiança na relação.

O papel do negociador inclui necessariamente colocar-se na posição de seu interlocutor, isto é, criar a empatia necessária à boa estratégia de negociação e à comunicação eficaz. Em vez de submissão, influência.

O tema é abrangente e muito rico. Por isso, o mercado do management não ficou à margem desse movimento. Cursos e palestras têm se proliferado. Além dos tradicionais pensadores sobre o tema, como William Ury e Herb Cohen, novos nomes e especialistas ganham terreno. É o caso de Douglas Stone, que aborda a gestão das conversas difíceis, e Robert Cialdini, que trabalha a ciência da persuasão. Não podemos deixar de citar o brasileiríssimo Carlos Alberto Júlio, que, por meio de seu livro “A magia dos grandes negociadores” e de suas palestras, propõe uma abordagem prática a todas as etapas da negociação.

Não apenas no mundo profissional a demanda por excelentes negociadores tornou-se uma realidade. Observe sua vida pessoal. Sua família, por exemplo, já deve colocá-lo diante de questões que exigem elaboração e muita troca. Portanto, tenha no seu radar esse desafio. E prepare-se!

Fonte: Portal HSM On-line 28/11/2007

Magaldi, Sandro
Diretor comercial da HSM. É mestre em Administração de Empresas pela PUC-SP e Professor no MBA de Marketing de Serviços na Escola Superior de Propaganda e Marketing.

Marcas próprias são mais compradas em SP e no Sul

Consumidores da Grande São Paulo e da região Sul do País são os maiores consumidores de produtos de marcas próprias no País, revela o levantamento 'Hábitos e comportamento do consumidor de marca própria', da LatinPanel, que tem como base a pesquisa semanal realizada em todo o país para acompanhar o comportamento de compra das famílias brasileiras.

De acordo com o estudo, divulgado recentemente, 14% dos entrevistados da GSP afirmam sempre comprar MP e 36% admitem adquirir o produto esporadicamente. No sul do País, 14% também disseram que sempre consomem MP e 38% confirmaram que optam pelo produto de vez em quando. O Centro-Oeste é onde há menor penetração de MP. Somente 5% dos consumidores afirmam adquirir com freqüência o produto.

Os consumidores de São Paulo também fizeram uma avaliação positiva das marcas próprias em termos de qualidade. Pelo levantamento, 9% acham que o produto é muito bom e 64% afirmam que marcas próprias são um bom produto. O nível de satisfação dos sulistas também foi elevado nesse quesito. Na região, 16% consideram muito bom e 65%, bom. O preço também agrada em ambas as regiões. No sul, 67% acham o valor do produto bom. Já em São Paulo esse número atinge 59%.

A pesquisa da LatinPanel demonstrou, de modo geral, uma tendência do consumidor brasileiro, que cada vez mais opta pelos produtos de marca própria. Houve um aumento - de 58%, em 2005, para 67%, em 2007 - do número de domicílios em que os moradores manifestaram ter comprado mercadorias com o nome do próprio estabelecimento ou de uma marca mantida pelo varejista. O aumento de nove pontos porcentuais em apenas dois anos significa que, nesse período, 3,8 milhões de famílias passaram a consumir marca própria em algum momento, alcançando 29,4 milhões de lares.

Para Neide Montesano, presidente da Abmapro - Associação Brasileira de Marcas Próprias e Terceirização - (www.abmapro.com.br), essa elevação do consumo é um reflexo do empenho dos fabricantes e varejistas com o compromisso centrado no consumidor. 'As empresas estão focadas em cada vez mais atender às necessidades dos consumidores com produtos de qualidade. Este crescimento está intimamente ligado a esse esforço e os resultados começam a aparecer, com importantes centros consumidores avaliando positivamente os produtos de marcas próprias', analisa a presidente da Abmapro.

O estudo da LatinPanel revelou outros dados interessantes sobre o comportamento dos consumidores de marca própria e seus perfis. Por exemplo, quem adquire produtos de marca própria nos supermercados chega a gastar 16% a mais do que os que disseram não comprar esse tipo de produto. Na comparação entre as faixas etárias, quem mais compra são as donas de casa com mais de 50 anos, com um porcentual de 36%. Já entre as mais jovens, até 29 anos, 16%.

Quanto à classe social, em comparação ao total da população brasileira das classes A e B, observa-se uma maior concentração de compradores de marca própria nesse nicho, com 30%. Apesar das classes D e E serem as que menos consomem mercadorias de marca própria são as que as consideram importante em maior número (23%), mas não a compram por não encontrar (51%).-->

1a. Semana de Gestão de Vendas do ES - UVV

Foi um grande sucesso a 1ª. Semana de Gestão de Vendas do Espírito Santo UVV. Com um público que lotou o cineteatro da UVV, todos os dias do evento, os palestrantes trouxeram temas muito atuais, que de forma leve e participativa cativaram a todos.

O palestrante Raúl Candeloro da revista Venda Mais, foi sem dúvida uma atração a parte, que ajudou a abrilhantar ainda mais este grande evento que contou também com palestras dos Professores Fernando Senna, Cezar Itaborahy, Luiz Fernando Leitão, Mario Freire e Glaucio Siqueira, todos grandes profissionais de suas áreas que trouxeram muita experiência e informação ao evento.

Estamos preparando um resumo do que de melhor aconteceu nesta 1ª. Semana de Gestão de Vendas, e em breve iremos publicar aqui no seu Blog para que você possa rever, ler e discutir com seus parceiros e amigos.

Parabéns a todos que participaram do evento, e muito obrigado a nossa maravilhosa equipe de apoio, que foi fundamental para este sucesso.

Parabéns aos patrocinadores por suas iniciativas.

Uma ótima semana para todos,
Guilherme Buarque

Saiba como evitar a ameaça do concorrente da esquina

Evaldo Costa*

Como você avalia sua performance de vendas: melhorando, piorando, ou na mesma? Você acha que seu concorrente está mais agressivo? Ele tem preços melhores que o seu? Como você avalia a motivação e o preparo da sua equipe de vendas: pode melhorar? Está perfeita? Como líder de vendas você terá que estar sempre atento a essas e muitas outras questões.

“No final das contas, gerenciar resume-se em três palavras: pessoas, produtos e lucros. As pessoas vêm em primeiro lugar”. Lee Iacocca

Durante boa parte de minha vida profissional estive liderando equipes de vendas e não foram poucas as ocasiões em que tive que ouvir vendedores se queixando de que o preço da concorrência era melhor do que o nosso. Certa ocasião, eu gerenciava uma concessionária de automóveis no Rio de Janeiro. A nossa marca estava em expansão e o fabricante havia nomeado um player próximo a nós. A partir daí, as nossas vendas entraram em queda livre e, para piorar ainda mais o quadro, as técnicas que adotávamos para aumentar as vendas parecia não funcionar tão bem quanto antes.

A equipe nos pressionava dizendo que os preços na loja recém chegada eram sempre melhores que os nossos. Fizeram uma reunião e pediram a minha presença. Parecia que uma crise havia se instalado. Todos alegavam uma única coisa: “o nosso preço não é mais competitivo”. Perguntei ao líder deles a razão de pensar assim. Sem titubear ele descarregou toda a sua amargura mostrando uma relação com as vendas que alegava ter perdido para a concorrência, como se o preço fosse o único culpado de ele estar deixando de fazer vendas.Motivei os outros membros da equipe a expressarem seus pontos de vista.

Após ouvir atentamente todas as queixas e opiniões disse a eles o seguinte: alguém aqui espera viver eternamente sem concorrência? Se você espera saiba que isso não será possível. Por outro lado, quero ressaltar que se há aqui alguém que pensa que o nosso principal concorrente é a loja recém inaugurada que está vendendo mais do que nós está redondamente equivocado.

“Os melhores gerentes não falam sobre seus problemas com a equipe. Mas sabem fazer com que as pessoas falem sobre seus problemas.” Peter Drucker

Quero dizer que nós não estamos competindo com o negócio da esquina e sim com os níveis de habilidade dos vendedores e gerentes do negócio da esquina. Se fosse tudo pelo preço todo mundo compraria o produto mais barato e ponto-final! Mas não é pelo preço e nunca foi, é pelo valor. E o valor é determinado pela pessoa e pelas habilidades que o consultor de vendas tem para mostrar seu produto, para abordar corretamente o cliente, para prospectar novos negócios, para superar possíveis objeções, para negociar oferecendo alternativas, para fechar vendas e fidelizar clientes.

E ainda acrescentei: quando você vê dessa forma, competir fica fácil. Faça apenas um trabalho melhor de venda do que o do negociante da esquina e verá como os resultados também serão diferentes. E quer saber mais? Você já fez isso no passado. Quem aqui já não vendeu para um cliente que tinha uma opção de preço melhor na loja da esquina, mas ainda assim acabou fechando o negócio com você? Você ainda se lembra como fez isso? Posso lhe garantir que foi agregando mais valor que o outro negociante. Provavelmente, naquela ocasião você deve ter agido com mais entusiasmo, e nem quis saber do preço que eles ofereceram. Você apenas

“mandou ver”, deu o melhor de si e tudo funcionou bem.“Só garantimos nosso sucesso de forma permanente quando ajudamos os outros a se desenvolverem”.

Harvey S. Firestone

Agora suponha que você ao invés de reclamar a venda perdida passe a aprimorar as técnicas de vendas, atender o cliente com mestria, vender benefícios ao invés de descontos, enfim, fazer um trabalho melhor de vendas. Provavelmente, terá muito mais clientes dispostos a pagar um pouco mais e fazer negócio com você, não é mesmo?Agora responda com sinceridade: você continua achando que o preço do concorrente da esquina ainda é o responsável pela sua baixa performance de vendas? Pense nisso e muito sucesso!

Fonte: Portal HSM On-line 23/10/2007

Costa, Evaldo
Escritor, consultor, conferencista e professor. Autor dos livros Alavancando resultados através da gestão da qualidade, Como garantir três vendas extras por dia e co-autor do livro Gigantes das vendas.

1o. dia da Semana de Gestão de vendas UVV

Foi um grande sucesso o primeiro dia do evento. Os palestrantes, Fernando Senna, Cezar Itaborahy e Gláucio Siqueira, conduziram o público presente dentro de temas atuais e de maneira descontraída e participativa.

A platéia pôde acompanhar uma simulação de jogos de empresas e durante todo o evento constatou a relevância dos assuntos, que foram abordados de forma simples, porém, sem perder a seriedade e profundidade dos temas.

Profissionais da área de vendas, empresários e alunos dos cursos de Gestão de Vendas, Marketing, Administração entre outros, tiveram a oportunidade de assistir a verdadeiras aulas sobre Marketing de Comprometimento, Técnicas de Vendas e Dinâmicas Empresariais.

Hoje o evento continua com a presença do palestrante Raúl Candeloro, editor da revista Venda Mais e renomado palestrante nacional. Não deixe de comparecer.

Ao final do evento serão publicados os resumos das palestras e do que de melhor aconteceu nesta 1a. Semana de Gestão de Vendas do ES - UVV.


Um abraço e até a próxima postagem,
Guilherme Buarque - editor do Blog

Por favor, não roubem seus colaboradores

João Alfredo Biscaia*

Muito provavelmente, os leitores deste artigo devem considerar o título extremamente agressivo, inclusive deselegante. Proponho que tenhamos muita calma e atenção sobre esse assunto, pois para mim, realmente, existem muitos “ladrões” nas organizações, não do dinheiro das empresas, mas sim das pessoas que com eles trabalham.

A argumentação que tenho sobre essa afirmativa foi baseada no livro O caçador de pipas, de Khaled Hosseini, que tive o enorme prazer de ler e reler. Permito-me dizer que o livro me foi emprestado pela minha ex-sogra, acompanhado do seguinte bilhete: “Este livro é bom demais para ficar na prateleira”.

Principalmente em razão do bilhete, me encorajei em não deixar “engavetado na prateleira da minha cabeça” as conexões que consegui fazer durante a leitura deste livro com a realidade das organizações e nas atitudes, posturas e comportamentos de muitas pessoas que se auto-intitulam de líderes de pessoas, apenas em função do cargo que exercem.

De todos os prazeres e sensações agradáveis e muitas vezes tristes, que a leitura deste livro me proporcionou, a mais marcante e significativa para mim foi a seguinte:Em conversa com seu filho Amir, Baba afirma que existe apenas um pecado no mundo: o do roubo.

Ele justifica essa afirmação, dizendo:

- Quando você deixa de dizer para alguém alguma coisa que você acredita ser “verdade”, você está “roubando” o direito dele saber o que você sente a seu respeito.
- Quando você mata alguém, você está “roubando” o direito de outras pessoas conviverem com a pessoa que você matou.
- Quando você “maltrata” alguém, você está “roubando” o direito dessa pessoa de ser feliz.
- Quando você mente para alguém, você está “roubando” o direito dela conhecer a verdade.

Como decorrência dessas assertivas, imediatamente surgiram em minha mente os inúmeros “roubos” praticados nas organizações.

Relaciono alguns deles para que os leitores possam examinar se, em sua organização, eles são praticados.

- Quando você chega atrasado em uma reunião, você está “roubando” o tempo das pessoas que chegaram na hora marcada.
- Quando você quer, ou impõem, que seus “colaboradores” (não podemos mais falar subordinados, é um termo ofensivo, dizem alguns), fiquem trabalhando rotineiramente após as 8 horas diárias, você está “roubando” o direito ao lazer, ao estudo, além do prazer que todos nós temos em desfrutar da companhia da esposa, filhos e dos amigos do coração.
- Quando você pede urgência na execução de determinada tarefa, e depois não dá a menor importância, você está “roubando” o seu colaborador.
- Quando você pensa que alguns de seus subordinados não estão correspondendo às suas expectativas, e nada diz, você está “roubando” a vida profissional deles.
- Quando você fala a respeito das pessoas e não com as pessoas, você está “roubando” a oportunidade deles saberem a opinião que você tem a respeito deles.
- Quando você não reconhece os aspectos positivos que todas as pessoas têm, você está “roubando” a alegria e a satisfação que todos nós precisamos por nos sentir valorizados e úteis.

Além de “roubar”, você está sendo o principal gerador de um ambiente de trabalho desmotivador e desinteressante.

Tenho hoje a convicção -- não a verdade – de que realmente só existe um único pecado que qualquer profissional pode cometer no exercício de cargos de liderança:

NÃO DIZER, DE FORMA EXPLICITA, CLARA E DESCRITIVA, COMO PERCEBE E SENTE OS DESEMPENHOS E OS COMPORTAMENTOS DAS PESSOAS COM QUEM TRABALHA.

Todos nós temos um discurso fácil ao afirmar que é imprescindível haver respeito e consideração com todas as pessoas com quem convivemos, quer no plano pessoal ou profissional. Pensar e falar são coisas extremamente fáceis.

O grande desafio está no agir, no fazer, no praticar aquilo que se diz ou pensa como sendo o certo, o correto nas relações entre as pessoas. Não valemos pelo que pensamos, mas sim pelo que realmente fazemos.

Tenho constatado, como base no mundo real, que a maioria das pessoas deixa de se manifestar sobre como percebe e sente o comportamento das pessoas com quem convivem. A racionalização por não dizer nada é baseada no argumento de que, “afinal, ninguém é perfeito” e vai acumulando insatisfações, com reflexos inevitáveis nas relações.

Acrescento que o pior tipo de relacionamento que podemos praticar com as pessoas com quem trabalhamos e vivemos é o do silêncio. O silêncio fala por si só. Diz muita coisa, e gera uma relação de paranóia, muita ansiedade e enorme frustração. Dizem que as pessoas admitem boas ou más notícias, detestam surpresas.

Tomo a liberdade de recorrer a um artigo escrito por Eugenio Mussak, na revista Vida Simples, do mês de julho deste ano. Ele é enfático ao afirmar que feedback é um a questão de respeito e consideração para a outra pessoa.

Chego à conclusão de que só damos feedback para as pessoas que respeitamos e gostamos.

Dar e receber feedback são questões básicas e essenciais para a existência de uma relação saudável, duradoura e, principalmente, respeitosa.

Considero oportuno lembrar, também, que todas as coisas que prestamos atenção tendem a crescer. Se olharmos, tão somente os aspectos negativos de alguém, esses tendem a crescer aos nossos olhos.

O inverso também parece ser fatal. Se dirigirmos nossas observações a respeito das questões positivas que todos nós temos, existe a grande possibilidade delas também crescerem.

Em síntese: sugiro que você faça um exame de consciência profundo nas diversas relações que você mantém. Se pergunte com bastante freqüência: Será que eu estou “roubando” de alguém algumas informações ou percepções que podem lhes ser úteis para o seu crescimento pessoal e profissional?

**Material retirado do pocket MBA Gestão de Pessoas e NegóciosFonte: Portal HSM On-line Instituto MVC 16/10/2007
Alfredo Biscaia, João
Consultor Senior do Instituto MVC, um dos maiores autores em temas ligados a RH.

Empresas descentralizadas têm uma vantagem competitiva

Empresas bem-sucedidas são rápidas para reconhecer mudanças em seu ambiente imediato e podem adaptar suas estratégias de forma flexível. Além disso, uma estrutura organizacional mais descentralizada permite que as empresas respondam melhor aos desafios.

Estes são os resultados de um estudo feito pela Roland Berger Strategy Consultants, uma das mais conceituadas consultorias em gestão empresarial do mundo, que pesquisou 1.700 empresas na Europa, nos Estados Unidos e no Japão, entre 1991 e 2005.
Nos últimos anos, o gerenciamento das empresas vem se tornando mais difícil. Isto é resultado das grandes mudanças nos relacionamentos globais da economia, de uma guinada no equilíbrio do poder econômico (com o surgimento da China e da Índia), da crescente concorrência por matérias-primas. As mudanças climáticas e a situação política global também desempenham funções importantes.

As estratégias corporativas precisam ser mais flexíveis. Esta complexidade crescente tem um impacto sobre a estratégia corporativa. Para serem bem-sucedidas, as companhias precisam aprender a antecipar as mudanças de seus ambientes e a ajustar suas estratégias da melhor forma para as condições de mudança. Anteriormente, as estratégias de negócio eram mapeadas para uma estrutura de tempo tradicional de sete a dez anos, mas, diante das mudanças da realidade de mercado, este já não é mais um ponto de referência adequado. Atualmente, as companhias precisam pensar em termos de cenários estratégicos e devem detalhar alternativas, num esforço para eliminar estratégias obsoletas.

Companhias descentralizadas podem responder melhor aos novos desafios – Para fazer frente às exigências estratégicas, as companhias precisam se descentralizar. Organizações descentralizadas conhecem seu ambiente –por exemplo, seus clientes e fornecedores– melhor do que empresas centralizadas, pois podem estar mais perto desses agentes e responder às suas necessidades imediatas. Além disso, empresas descentralizadas tendem a ser mais inovadoras, uma vez que podem permitir que seus funcionários sejam mais livres e ofereçam melhor suporte ao desenvolvimento de idéias originais.

Um estudo sobre empresas da indústria de bens de capital mostrou que 47% das companhias bem-sucedidas testam regularmente seus produtos. Entre as menos bem-sucedidas, esse número foi de 28%. Empresas bem-sucedidas geram 27% de suas vendas com produtos novos e inovadores, ao passo que para as menos bem-sucedidas esse percentual é de apenas 18%. Companhias bem-sucedidas também apresentam uma parcela maior de padronização (64%), maior do que suas colegas não tão bem-sucedidas (40%). Nessa área, 59% das principais empresas reduziram a quantidade de fornecedores, em contraste com 45% das menos bem-sucedidas.

Companhias que se esmeram na definição de estratégias funcionais deixam suas concorrentes para trás no que tange importantes indicadores de performance. Por exemplo, a produtividade das 1.700 principais empresas na tríade de mercados (Europa, EUA, Japão) cresceu a uma taxa média anual de 7,2% entre 1991 e 2005. A produtividade das demais empresas cresceu cerca de 4,1% ao ano. Os fluxos de caixa livres das principais empresas aumentaram 53,5%; e os de suas concorrentes 43,2%.
Além disso, as empresas líderes tendem a contratar mais pessoas. Entre 1991 e 2005, a quantidade de funcionários aumentou a uma taxa média de 12,4%. As concorrentes contrataram apenas 3,8% de funcionários adicionais. Durante esse período, o retorno dos acionistas das principais empresas cresceu em média 19,5%, ao passo que nas concorrentes menos bem-sucedidas, aumentou apenas 12,7%.

Aptidão para responder às mudanças do ambiente – Para que as companhias líderes mantenham ou melhorem suas posições, elas devem estar aptas a reagir rapidamente às mudanças do ambiente. Caso contrário, correm o risco de desaparecer do mercado. Um bom exemplo disso está nas listas da Forbes 100 entre 1917 e 1987: 61 das 100 companhias já não existiam mais em 1987. Uma comparação do índice S&P 500 apresenta resultados semelhantes: das 500 companhias que estavam na lista em 1957, apenas 74 continuavam lá em 1997. Além disso, somente um quarto das 1.700 companhias pesquisadas entre 1991 e 2005 no mercado tríplice conseguiu obter um crescimento acima da média de suas vendas e lucros.

Fonte: Portal HSM On-line Roland Berger Strategy Consultants 16/10/2007

Roland Berger Strategy Consultants
Fundada em 1967, a Roland Berger Strategy Consultants é uma das maiores e mais conceituadas consultorias em gestão empresarial do mundo. Possui uma rede de mais de 1.700 profissionais e atua com 33 escritórios, distribuídos em 23 países. Em 2006, gerou uma receita de aproximadamente 560 milhões de Euros. A Roland Berger é uma empresa independente, de propriedade de seus mais de 150 sócios.

O desafio da liderança

Eunice Maria Nascimento*

Por que as pessoas, por vontade própria, apesar dos riscos potenciais e do trabalho duro, ainda assim, desejam estar no topo? Podemos responder que estas pessoas são ousadas, percorrem um caminho com estratégia, ou seja: com visão, envolvidas pelas atividades e principalmente são persistentes no que realizam, sem contar que possuem sonhos e uma crença pessoal absoluta.

Confiam em suas habilidades para fazer as situações acontecerem e percebem que as ações não se transformam em realidade significativa através de um trabalho isolado, mas sim, com o envolvimento de outros, com muito trabalho, esforço incessante, firmeza de propósitos, competência, planejamento, e atenção aos detalhes.

O líder é o guia, a pessoa que conduz. É alguém responsável por outras pessoas. As características de um líder podem ser encontradas em todas as profissões e em todos os campos. Tome-se como exemplo um guia de expedições. Se ele for conduzir um grupo até o monte Everest, certamente já esteve em situações semelhantes, conhece cada uma das fendas nas geleiras e sabe dos perigos de congelamento, dos problemas de oxigênio nas grandes altitudes, das necessidades alimentares para uma luta de um mês nos campos gelados. Além disso, deve ser um homem experiente e digno de confiança, um ser humano que nunca desistiu diante da pior das tempestades e, principalmente, um entusiasta.Sem entusiasmo, jamais se alcança um grande objetivo.

A maioria das pessoas bem-sucedidas descobriu que o entusiasmo pelo trabalho e pela vida são os ingredientes mais preciosos de qualquer receita para o homem e para os empreendimentos de sucesso. O aspecto mais importante a respeito desse ingrediente é que ele está à disposição de qualquer um –dentro de si mesmo.Entusiasmo é um sentimento, é a centelha mágica que transforma “existir” em “viver”, que torna fácil e agradável o trabalho difícil.

Não há melhor tônico para a depressão, ou melhor remédio, do que o entusiasmo para enfrentar e vencer qualquer situação. A pessoa entusiasta é um otimista que vê a oportunidade nas dificuldades, ao contrário de um pessimista que vê as dificuldades na oportunidade.Competência, conhecimento, energia e experiência – Por isso, os atributos essenciais de um líder são: competência, conhecimento, energia e experiência. Também significa a capacidade de trabalhar com afinco, a despeito da adversidade.

O sentido de equilíbrio, como subproduto de autocontrole, é tão importante como a diplomacia. Outra característica de verdadeiro líder é ser sempre justo, honesto e não ter favoritos. Isso se aplica tanto ao gerente de uma fábrica com vinte funcionários, quanto ao primeiro violinista de uma famosa orquestra sinfônica.Ninguém em posição de autoridade pode permitir-se a dispensa de favores a um empregado em detrimento de outro.

A essas qualidades pode-se acrescentar a empatia, a profunda compreensão de outro. Empatia é fundamental em qualquer posição importante. Significa consideração, quando possível, e exige uma boa memória no tocante a “pessoas”.Um outro estilo de líder é aquele que considera sua tarefa a obtenção de um consenso acerca da opinião de seus liderados sobre o que, como, onde e quando deve ser feito.

A essa forma de liderança foram dados muitos nomes, tais como administração participativa, administração por consenso ou administração por comitê. Algumas pessoas trabalham melhor sob esse suposto tipo democrático de liderança, porque se sentem levadas a executar uma decisão para a qual contribuíram.

Porém, muitos podem perguntar: “Por que um líder me perguntaria o que fazer?”

O líder está sendo pago para tomar as decisões e, se não o faz, está abrindo mão de sua responsabilidade de liderar.

É preciso ganhar a confiança – Existem ainda os líderes que executam o seu papel como persuasivos, isto é, o de vender a seus subordinados as idéias que querem ver executadas. Ouvem os comentários daqueles que julgam dignos de sua confiança, mas avaliam e resumem esses comentários fazendo deles a diretriz básica para seu curso de ação.

Esses líderes reconhecem que aqueles que desejam ser conduzidos querem saber “os porquês” que existem atrás das políticas da empresa, dos métodos, das estruturas da organização e dos canais de comunicação.

São persuasivos porque sabem como descobrir a “freqüência de ondas” de cada pessoa e sintonizar-se nessa freqüência.É importante também que o líder transmita a noção de que os liderados são membros da organização, mantendo-os a par das mudanças importantes, antes que elas cheguem ao conhecimento de pessoas estranhas à organização. As pessoas trabalham melhor sob esse tipo de liderança quando sentem que seus objetivos pessoais são compatíveis com os de seu líder e da organização.

Na realidade, o segredo da gestão eficaz está ligado à capacidade de elogiar um bom desempenho. É aqui que se reconhece o líder verdadeiro, talentoso e interessado nas pessoas. Ele não pronunciará mecanicamente um “muito bem” para um trabalho excelente. Ao invés disso, ele estará tão inteirado na qualidade do serviço realizado que apontará justamente aquilo que o tornou excelente.O líder deve possuir a capacidade de criticar sem agredir a pessoa. Isso exige tato e um temperamento agradável. A crítica deve ser feita de maneira impessoal e, às vezes, uma pílula amarga pode ser dourada com um elogio, tal como:

“Seu conceito básico é bom João, mas vejo que você cometeu dois erros de importância secundária”. Ou: “Realmente, você fez aumentarem os negócios com aquele cliente. Estamos agora comprando duas vezes mais do que antes de você entrar na firma. Mas, infelizmente, perdemos esses outros quatro. Um deles telefonou reclamando que você não o visitava”.

Olhar o futuro é sinal de talento para liderança – Manter-se um pouco à frente das condições existentes é um dos segredos do mundo dos negócios. Assim, é importante:

• dominar o ramo de atividade

• desenvolver diplomacia profissional

• interessar-se pelas pessoas: elas são o mais importante ingrediente dentro de uma organização

• ser sempre capaz de fazer o trabalho

• elogiar: este é um grande instrumento psicológico para obter melhor desempenho

• manter-se à frente da concorrência

• ter espírito aberto e olhar o futuro

Coerência entre discurso e prática – Diante do exposto, percebe-se que os líderes são seres humanos normais que cometem erros como qualquer pessoa, no entanto, os devem respeitar um conjunto de valores, devem possuir integridade pessoal e profissional. A credibilidade é fator preponderante, devendo haver coerência entre o discurso e a prática. A coragem deve ser sua aliada, com convicções fortes para que possa clarificar as crenças que irão guiar suas ações.

Fonte: Portal HSM On-line 27/03/2007

Nascimento, Eunice Maria
Consultora organizacional, doutora em Psicologia do Trabalho pela Universidade de Liége (Bélgica) e professora Universitária em cursos de MBA e pós-graduação.

Feedback – melhorar a partir do que o mundo nos ensina

Luiz Fernando Garcia*





Do radical feed, alimentar, e do radical back, voltar, o termo feedback pode ser considerado como uma resposta a algo feito, executado. É uma troca de informações, de pontos de vista, que podem ser interpretadas de uma forma positiva ou negativa.

Ninguém é completo a ponto de não necessitar de aperfeiçoamento. Uma das características encontradas em grandes realizadores é a capacidade de visualizar suas fraquezas, na intenção de extingui-las. Ao reconhecer a própria vulnerabilidade, um realizador não se sente rebaixado ou incompetente. Pelo contrário: o profissional contribui decisivamente para a obtenção de um resultado melhor, tanto para ele quanto para o meio em que vive, refletindo também em seu ambiente de trabalho.

Saber receber feedback é essencial. É um exercício de humildade que vale a pena. Para quem consegue aproveitá-lo, ele se torna um grande meio de aprendizado, além de uma ótima fonte de correção de rumo. Ver a mesma situação por um ponto de vista novo faz uma grande diferença.

Da mesma forma, saber transmitir a opinião sobre o desempenho alheio é um ponto-chave para qualquer profissional que possui a incumbência de liderar equipes. Para que o feedback não seja interpretado como uma crítica, mas sim como um apoio eficaz na conquista para melhores habilidades, alguns pontos devem ser considerados:

• ser descritivo, e não avaliativo;
• ser específico, e não generalizado;
• ser compatível com as necessidades de ambas as partes, sem exaltar a importância do comunicador, e diminuir o receptor;
• ser solicitado, e não imposto; além de transmitir as informações com clareza e no menor tempo possível.

Para quebrar a resistência natural de quem está sendo analisado, é aconselhável começar sempre por aspectos positivos para depois dizer em que a pessoa pode melhorar. Além disso, é fundamental criar uma atmosfera apropriada, dedicando atenção total àquele momento, sem interrupções por telefone ou por pessoas que entrem na sala.

Qualquer profissional precisa receber feedback para aprender constantemente e, com isso, expandir a zona de conhecimento. Eles também podem ser considerados um alarme: quando recebidos de modo negativo, aliados a resultados menos expressivos, é sinal de que algo precisa ser feito.

À medida que alguém expande sua visão do mundo, passa a esperar das pessoas o que elas podem oferecer e leva os outros a agir da mesma forma. Por isso, é importante para executivos, empresários, empreendedores e profissionais de qualquer área criar um ambiente de reflexão, para que consigam absorver opiniões e pontos de vista enriquecedores.

Em um ambiente assim as respostas para as mais importantes perguntas estarão sempre no ar: basta captá-las. Não por acaso, feedback é um termo emprestado da eletrônica que significa “retroalimentação” –ou seja, manter algo funcionando por suas próprias forças.





Fonte: Portal HSM On-line 10/10/2007



Garcia, Luiz Fernando
Especialista em manejo comportamental e empreendedorismo em negócios. Autor dos livros Pessoas de resultado e Gente que faz, da Editora Gente, Garcia é um dos quatro consultores certificados pelo ONU (Organização das Nações Unidas) para coordenar os seminários e capacitar os coordenadores, facilitadores e trainees do Empretec/Sebrae.

Eu consumo, você consome: e o que fazemos com isto?

Por Rose de Melo*
Todos consomem. Esta verdade incontestável suplanta todas as dúvidas – e não são poucas – que vem do mundo do mercado ou brotam do universo acadêmico. Eu consumo. Livros, idéias, sabonetes, cremes anti-idade, petecas artesanais, balas de menta, filmes “B”, chocolates com amêndoas. Você, leitor, consome culturalmente este artigo. Não por acaso boa parte dos intelectuais contemporâneos já perceberam o papel seminal desempenhado pelas práticas de consumo, real e simbólico. E vários segmentos do mercado também estão para lá de cientes da complexa rede de expectativas agenciadas em torno deste fato social e cultural denominado consumo.

Venho constatando, em estudos de base empírica e qualitativa, o fato de que a partir das práticas e hábitos de consumo se constituem identidades: reativas, criativas, afirmativas ou, não se pode negar, competitivas ou conformistas. O impacto do consumo cotidiano de produtos e serviços define de maneira crucial a nossa existência, interferindo no modo como nos comunicamos e nos afirmamos socialmente. E, o que é fundamental, este processo também interfere na percepção que temos dos outros, seja daqueles que reconhecemos como iguais, seja nos que identificamos como diferentes.

O consumo afirma-se como referente fundamental para a conformação de narrativas sobre si e sobre o outro e compõem universos simbólicos repletos de significado, dos mais aterradores aos mais inspiradores. Sim, nem só de perversões ou da ostentação irresponsável vive o universo do consumo. Apenas para citar um exemplo, vamos nos lembrar aqui do inegável papel desempenhado pelo acesso a CDs, aparelhos de MP3 e Internet para jovens produtores culturais das periferias urbanas que agora, muito mais facilmente, podem desenvolver e divulgar, mundialmente, os resultados de suas criações.

Contudo, carecemos ainda de estudos comunicacionais sistemáticos voltados à consolidação de uma análise das dinâmicas de consumo e da publicidade sintonizada com a realidade nacional e sensível a sua inserção em dinâmicas mundiais. Ou seja, é preciso investigar tanto os aspectos que são específicos a um modo brasileiro de consumir quanto aqueles outros que se referendam em lógicas de maior abrangência e em processos de partilha transterritorial.

Ainda são poucos os que se dedicam a estudar com seriedade, espírito crítico e caráter construtivo os meandros desta seara, fundamental para escolhermos o rumo que queremos dar à natureza do desenvolvimento de nosso país. Consumo é cultura, minha gente, e nada mais essencialmente político do que isto. Na base das desigualdades e na origem das possibilidades de resolvê-las lá está ele, o consumo. De cultura, de produtos, de atitudes, de visões de mundo.

Nas chamadas sociedades midiáticas, estruturadas em torno das redes de comunicação massivas e segmentadas, determinadas lógicas de consumo dependem visceralmente da cultura da visualidade, do espetáculo e da ideologia do entretenimento. A sociedade do consumo é também uma sociedade do consumo da comunicação.

Chego neste ponto a questões que particularmente pretendo destacar. Em um cenário que prima pela estetização da cultura, o melhor remédio, o fiel da balança possível a ser perseguido tem uma similaridade de escrita mas uma radical diversidade de princípios. Refiro-me aqui a um casamento fundamental para garantir que a sociedade do consumo não se transforme em uma sociedade da consumação. Esta união, por inusitada que soe, agrega a Estética e a Ética.

Na base de um suposto como este encontramos discursos felizmente disseminados: responsabilidade social, consumo responsável, desenvolvimento sustentável são alguns deles. Poderíamos ser levados a pensar que discursos assim restringem-se a instâncias macro-sociais, a dinâmicas produtivas. Insisto, contudo, em uma ressalva. Deveríamos também ser éticos no modo como construímos nossa visibilidade social, bem como nas escolhas que fazemos e que dizem respeito a campos essencialmente culturais: os programas aos quais assistimos, as idéias que propagamos, as convicções que nos orientam, o destino que damos ao lixo que produzimos e às palavras que professamos.

Teóricos da atualidade têm insistido em classificar nossa sociedade como aquela que, em muito comunicando, desaprendeu de comunicar. Outros, mais incisivos, dizem que a comunicação está definitivamente perdida em um universo marcado por uma infinidade avassaladora de conexões, uma miríade de interações tão múltiplas quanto fugazes.

Exatamente aqui retorno ao consumo. E o faço recorrendo a uma distinção. De início, não sejamos ingênuos. Consumir, assim como comunicar, são fenômenos que não sanarão, por si, as bases sociais da exclusão. Uma política de inclusão ao universo do consumo, material e cultural, precisa enfrentar, em alçadas específicas, os impasses e conflitos próprios a este processo. Por último, e não menos relevante: consumir não significa necessariamente ser consumista. A pergunta que reitero, dirigindo-a a você, leitor, e igualmente tomando-a como base de reflexão, é uma só: o que fazemos com o que o consumo faz conosco?

Se patologias associam-se a esta prática, o motivo deveria ser investigado. Deixar-se consumir pelo consumo, distancia-se, em muito, de ser sujeito de suas práticas e hábitos, de consumo, diga-se de passagem. Consumir por necessidade, por desejo e vontade. Ou, na outra ponta do iceberg, consumir por compulsão, por ansiedade. A escolha é, sim, de cada um de nós.

* Rose de Melo Rocha é doutora em Ciências da Comunicação pela USP, Pós-doutora em Antropologia pela PUC-SP e é professora do programa de mestrado em Comunicação e Práticas de Consumo da ESPM-SP.

Mundo do Marketing : Publicado em 2/10/2007

Perigo na zona de conforto

Evaldo Costa*

Você costuma refletir sobre seus negócios? Em que momentos você costuma fazer isso? Sempre? Só quando coisas não vão muito bem? Quando tudo está dando certo? O memorável livro de Judith Bardwick, o qual emprestou o título para este artigo e me motivou a escrever sobre o assunto, é uma obra para ficar na mesinha de cabeceira, pois nos leva a profunda reflexão, justamente nos momentos em que acreditamos não precisar fazer muito esforço para obter sucesso. E, como já afirmou Jack Welch, “controle o seu destino antes que alguém o faça”.

Mas, por falar em reflexão e sucesso, como vai a economia brasileira? Vivendo momentos confortáveis, não é verdade? Não importa muito se está ou não sendo alavancada pela favorável conjuntura econômica global. O fato é que com a inflação baixa e sob controle, taxas de emprego em alta e crescendo, massa salarial ganhando musculatura a cada ano, larga oferta de crédito ao consumidor, dólar em baixa, juros em queda, saldo favorável da balança comercial, entre outros indicadores positivos nos levam a crer que o Brasil caminha a passos largos para dias melhores, não é mesmo?

Ainda que alguns acreditem que o crescimento econômico poderia ser maior, não podemos negar que contabilizamos resultados otimistas. Após longo período de hibernação em que tanto a indústria quanto o varejo tiveram dificuldade e amargaram grandes prejuízos, o mercado dá sinais de revigoramento e voltamos a viver momentos de euforia em alguns setores.E, por falar em economia revitalizada, como anda o varejo? Vai muito bem, obrigado. TVs de LCD, notebooks, lava-louças, entre outros artigos chegam a apresentar crescimento nas vendas da ordem de 250%. Isso sem falar no setor automotivo, no qual a performance tem sido tão boa que os recordes de vendas voltaram a freqüentar as manchetes na mídia nacional. Os novos modelos de carros sendo lançados regularmente pela indústria, a queda dos juros do CDC (crédito direto ao consumidor), a grande oferta de crédito com alongamento dos prazos de pagamento e a busca dos consumidores pelo veículo zero são os principais motivos das linhas de montagens da indústria automotiva estarem operando a todo vapor e, ainda assim, sem dar conta do recado. Assim, sendo temos que: “quando a situação é confortável, a estagnação é iminente”.

Conceitos adormecidos – Até aí nada de tão extraordinário assim, no entanto cabe uma pergunta: será que não é hora de garimpar, em nossa agenda, tempo para rever alguns conceitos aparentemente adormecidos? Quem sabe, devêssemos começar pelo filme anos dourados que relatou o grande sucesso do setor automotivo na segunda metade da década de oitenta? Nele vamos constatar cenas pitorescas, como a cobrança de ágio, fila de espera para comprar um veículo novo, entre outros fatores que podem até parecer absurdos, mas que vale a pena recordar.Revendo o filme com atenção vamos descobrir cenas que merecem atenção especial por ser incomum para a realidade dos dias atuais.

A exemplo de empresas “inchando” os quadros administrativos e operacionais com a criação de novos cargos, reajustando salários sem muito critério, empreendedores expandindo-se rapidamente com aquisição de novos negócios, construções e reformas sendo executadas mais pela empolgação do bom momento do que pelos critérios técnicos científicos, afrouxamento dos rigores para novos investimentos, gastos administrativos exagerados, estoques nas alturas, regras básicas de relacionamento com os clientes sendo subestimadas, e muita gente se achando poderoso e esquecendo-se de que a “humildade é o primeiro degrau na escala da sabedoria” etc.

Há também outros registros interessantes, como a cena em que uma secretária apresenta-se com duas assistentes. Daí, quem tentava falar com o seu chefe primeiro seria atendido pela telefonista que transferia a ligação para uma das suas assistentes que por sua vez transferia para ela e, daí, com um pouco de sorte, se conseguia falar com o todo poderoso. Detalhe: em cada etapa a pessoa tinha que explicar as razões do contato. Muito interessante, não?Recorrendo a esse e, também, a outros filmes de glória do passado, vamos perceber empresas reduzindo ou cortando as verbas de treinamento, queda acentuada da qualidade do atendimento ao cliente, relaxamento na prestação de serviços, diminuição ou extinção das reuniões de planejamento e apuração de resultados (analisar os gastos, rever metas e apontar novos caminhos deixaram de ser prioridades), afrouxamento das cobranças por bons resultados, gestores se entrincheirando em seus confortáveis gabinetes, a fidelização de cliente ficando renegado para segundo plano e cedendo lugar ao jargão “se não quiser, outro compra” etc.Porém, nem sempre esses filmes tiveram final feliz. A maioria revelou epílogos trágicos, como: fábricas sendo fechadas ou reduzindo drasticamente a produção, empresas indo a bancarrota, organizações demitindo em massa, entidades endividadas, mão-de-obra sucateada e recomeço cruel.E quanto a você: acha que as cenas do passado podem nos ensinar algo novo?

Fonte: Portal HSM On-line 02/10/2007

Fonte: BC e IBGE**
Costa, Evaldo
Escritor, consultor, conferencista e professor. Autor dos livros Alavancando resultados através da gestão da qualidade, Como garantir três vendas extras por dia e co-autor do livro Gigantes das vendas.

Marketing inverso e hipercompetição

Na era do marketing inverso, os clientes é que nos dizem o quanto estão dispostos a pagar por um produto ou serviço. A partir desta afirmação, perguntamos a opinião de nossos cadastrados no portal e dos participantes do Fórum Mundial de Estratégia e Marketing 2007 qual é a solução para enfrentar a hipercompetição. Confira o resultado desta enquete e leia o comentário do professor Luis Augusto Lobão, da Fundação Dom Cabral, e Edson Crescitelli, coordenador acadêmico da pós-graduação da ESPM e também professor da FEA/USP.

Luis Augusto Lobão, professor da Fundação Dom Cabral - O fenômeno da hipercompetição é novo, e há um desconhecimento das razões deste fenômeno por grande parte os executivos. A lógica do market share dominou a atenção das empresas ao longo de anos e as conseqüências podem ser notadas facilmente: guerra por preços, queda das margens de contribuição e aumento dos custos de vendas. A questão principal é que este fenômeno recente vai piorar. Existe hoje no mercado uma quantidade enorme de produtos e serviços muito similares, e é praticamente impossível diferenciá-los, todos apresentam o mesmo padrão de qualidade e desempenho. Segundo o ciclo de inovação e tempo de alcance da inovação aos consumidores está cada vez menor, tornando algumas tecnologias obsoletas rapidamente. Somado a estes duas razões, podemos incluir uma nova dimensão que é a briga por valor. Ou seja, não importa mais o produto, mas o interesse do cliente em consumir, por identificar outros atributos. Veja o caso da Starbucks que chega ao Brasil trazendo a proposta do cliente pagar U$ 4 em um café, num mercado de commodities.A questão principal hoje nas organizações é como criar uma proposta de valor inovadora. As oportunidades inexploradas ocultam-se em produtos de serviços associados, e na combinação de atributos que estão fora das fronteiras do setor. Não existe sucesso para o confronto direto nos preços, qualquer um pode vender baixando preços. A questão principal é identificar que fatores podem trazer benefícios aos clientes, tente sair fora dos atributos de produto, pense em solução total para o cliente. Um modelo de negócio, existe singularidade, foco e mensagem consistente, isto somente pode ser alcançado por escolhas e competências distintas. Criar valor é criar a pré-disposição do cliente a pagar mais. Invista tempo e energia, construindo uma proposta em torno da necessidade do cliente, fora das regras do setor, torne a concorrência irrelevante. O prêmio vale a pena.

Prof. Dr. Edson Crescitelli, coordenador acadêmico da pós-graduação da ESPM e professor da FEA/USP - A hipercompetição é uma realidade para a maioria dos setores de negócios e uma mera questão de tempo para chegar aos poucos setores que ainda não vivem essa realidade. Portanto, não há como evitá-la. A maioria dos respondentes indicou a opção “não ceder à pressão, investir em inovação de produtos e serviços para se diferenciar da concorrência”. Essa resposta indica que, na opinião dos pesquisados, a simples redução de preço não é a melhor solução. Isso é um bom sinal, pois a simples redução de preço –embora seja uma alternativa muito adotada por ser uma solução mais simples e imediatista– na maioria das vezes corrói a lucratividade, é facilmente seguida pelos concorrentes e, pior, pode levar o setor a uma guerra de preços.Porém, existem também outros aspectos que devem ser considerados em relação à opção mais votada. Pode-se interpretar que a resposta indica que agregar mais valor aos produtos ou serviços ofertados é uma forma de fugir da redução de preço, pois quanto mais valor, maior a disposição do cliente em pagar pelo produto, o que se configura em uma alternativa à redução de preço.Contudo, é sempre bom ressaltar que agregar valor ao produto implica em esforços complementares nas análises e desenvolvimento de estratégias, além é claro, de custos adicionais. O problema é que nem sempre o acréscimo de custos pode ser repassado no preço final. A competitividade exige ofertar mais pelo mesmo preço. Portanto, é preciso tomar muito cuidado para que o valor agregado não comprometa a lucratividade.Além disso, muitas vezes o valor agregado é facilmente equiparado pela concorrência o que tende a nivelar as condições competitivas, porém agora em um patamar superior e, em geral, sem retorno, pois o mercado rapidamente absorve esse novo padrão e não aceita um retrocesso. Esse aspecto cria, inevitavelmente, um ciclo permanente de busca por diferenciais sustentáveis. Quem lidera o processo tem o ônus de buscar sempre novas soluções e quem é seguidor fica com a obrigação de incorporar as novas soluções sob pena de perder a competitividade. Ou seja, agregar valor é melhor do que reduzir preços, mas é uma estratégia que exige cuidados para ser efetiva.

Fonte: Portal HSM On-line
28/09/2007

Discurso de Sam Walton, fundador do WALMART (maior cadeia de varejo do mundo), na abertura de um programa de treinamento para seus funcionários:

Eu sou o homem que vai a um restaurante,
senta-se à mesa e pacientemente espera, enquanto o garçom faz tudo,
menos o meu pedido.

Eu sou o homem que vai a uma loja
e espera calado, enquanto os vendedores terminam suas conversas particulares.

Eu sou o homem que entra num posto
de gasolina e nunca toca a buzina, mas espera pacientemente que o
empregado termine a leitura do seu jornal.

Eu sou o homem que explica sua desesperada
e imediata necessidade de uma peça, mas não reclama quando a recebe
após três semanas somente.

Eu sou o homem que, quando entra
num estabelecimento comercial, parece estar pedindo um favor, ansiando
por um sorriso ou esperando apenas ser notado.

Eu sou o homem que entra num banco
e aguarda tranqüilamente que as recepcionistas e os caixas terminem
de conversar com seus amigos, e espera pacientemente enquanto os
funcionários trocam idéias entre si ou, simplesmente abaixam a cabeça
e fingem não me ver.

Você deve estar pensando que sou
uma pessoa quieta, paciente, do tipo que nunca cria problemas.
Engana-se. Sabe quem eu sou?

'Eu sou o cliente que
nunca mais volta'!

Divirto-me vendo milhões sendo gastos
todos os anos em anúncios de toda ordem, para levar-me de novo à
sua firma. Quando fui lá, pela primeira vez, tudo o que deviam ter feito
era apenas a pequena gentileza, tão barata, um pouco mais de 'CORTESIA'.

'CLIENTES PODEM DEMITIR
TODOS DE UMA EMPRESA, SIMPLESMENTE GASTANDO SEU DINHEIRO EM ALGUM
OUTRO LUGAR'.

Marketing Promocional. Marketing o que?

Por Fernando Figueiredo*
É simples assim. Trabalho com Marketing Promocional há 20 anos. Há 20 anos que tento contar para as pessoas o que realmente eu faço. Para minha mãe eu já desisti. Para meus filhos, limito a dizer que o que eu faço são aqueles brindes que eles tanto querem. Para os amigos, arrisco falar que sou Publicitário e ponto final.
Porém, toda esta dificuldade me fez pensar que o errado não sou eu, ou a minha falta de idéia para justificar o que eu faço. A própria disciplina já não é mais Marketing Promocional. Por isso esta dificuldade tremenda em definir o que eu sou. Marketing Promocional, Marketing Publicitário, Marketing Direto. Afinal, de quem foi a idéia de segmentar o Marketing?
Marketing é Marketing e ponto final. E vendo o mundo se transformar na frente dos meus olhos, começo a achar a definição do que realmente eu faço. Em primeiro lugar, chegamos ao fim da linha. Entenda fim-da-linha. Não existe mais above e bellow the line. Isso já agrada uns e desagrada outros, mas é pura verdade. No meu humilde ponto de vista, toda a empresa que atua em marketing, não importa a sua especialidade, tem a obrigação de pensar o todo. Isso mesmo. O TODO.
Porque o consumidor é mais exigente. O consumidor não se atrai mais pelos coisas que se atraia antes. O consumidor não presta mais atenção em comercial de 30 segundos - a não ser que seja O COMERCIAL MAIS LEGAL DO MUNDO. O consumidor muda você de canal a qualquer momento. E entenda que este controle remoto, não funciona só na TV. Funciona no out-door, funciona no supermercado. Funciona em todo lugar.
O consumidor só presta atenção naquilo que interessa a ele. E não apenas por que o consumidor mudou. Hoje ele está sendo bombardeado por muito mais informação que ele tinha antes. No supermercado muito mais produtos. Na TV, muito mais canais. Na banca de jornal, por muito mais títulos. No meio digital, por muito mais gadgets (celular, iPod, etc). Enfim, ele tem que selecionar mais. Assim, ele descarta aquilo que pra ele é descartável.
Por isso mesmo, que as empresas tem que pensar no todo. Pensar numa grande idéia em primeiro lugar, e depois, planejar como esta idéia permeará por todos os meios. Ou seja, a idéia é conteúdo que temos que criar para que o consumidor se interesse e preste a atenção. E os meios (ou mídia) é como esta idéia vai impactar o consumidor a qualquer momento, sem a interferência do controle remoto.
Nós aqui na Bullet, nos dias de hoje, e no ambiente físico que estamos, pensamos em uma grande idéia, depois evoluímos a mesma idéia no mundo digital, através de ações on-line; no mundo mobile, através de ações no celular; no mundo TV, através do meio eletrônico; no mundo impresso, através de Material de Ponto de Venda e anúncio de Revista. Assim, cercamos o consumidor, e driblamos seu controle remoto. E aparecemos no seu radar.
Daí o cliente aprovou, e chegou a hora de fazer. Somente neste momento que entram os especialistas. Ou seja, na hora de usar os meios televisivos, entra a agência de propaganda para veicular; nos meios on-line a agência especializada no mundo web; e assim por diante. Desta forma, parei de pensar em caixinhas. Na hora de pensar, penso numa grande caixa. Penso dentro e fora dela. E só na hora de executar, as tarefas são distribuídas pelos especialistas.
Foi por isso que a Bullet pensou na plataforma Talkability®. Enquanto eu me visse como uma agência de Marketing Promocional, tudo que eu entregaria aos meus clientes seriam ações BTL do meu segmento. A partir do momento que eu me vejo como uma agência de Talkability®, ao criar para meus clientes, não penso mais no meio e sim no fim: TENHO QUE GERAR TALKABILITY. Assim, a idéia é concebida, criada, planejada e apresentada de forma completa.
O cliente fica feliz, pois criamos para ele algo que funciona. Algo que não é mais tão fragmentado como era. E não falamos mais para ele: "Pensamos nas ações BTL. Agora brife sua agência de propaganda para complementar o plano". Nós ficamos felizes, pois vamos além do "mundinho" que estávamos restritos anos atrás.
Só não fica muito feliz minha mãe. Pois agora, quando ela quase convencida do que eu faço tenta confirmar, eu digo: "Faço Talkability®, mãe." E ela esfrega a cabeça, com ar de quem não entendeu nada e responde: "Talka o que?". E pra quem, como minha mãe, continua não entendendo o que eu faço, entra no http://www.talkability.com.br/ ou, liga pra mim. Isso ela faz todo dia.
* Fernando Figueiredo é Presidente da Bullet. Contato: feof@bullet.com.br

Inteligência no Ponto de Venda

Por Bruno Mello

bruno@mundodomarketing.com.br

É mais simples do que dois mais dois. Se o seu produto está bem posicionado no ponto de venda, a chance dele vender é quase a mesma que chegar ao resultado da soma anterior. O complicado é que este posicionamento depende de uma série de fatores que precisam funcionar como uma calculadora científica. Num ambiente em que convivem fabricantes, varejistas e consumidores, chegar a uma equação rentável para ambos é cada vez mais urgente.
Marcelo Carneiro da Cunha, Vice-Presidente de Relações com o Mercado da Plano.Trio é como se fosse um matemático especializado neste assunto. Na entrevista a seguir, o executivo que atende marcas como Brastemp, Bungue, Nokia, Vivo, Procter & Gamble explica a importância do trade marketing, pois para realizar qualquer ação no ponto de venda é preciso cada vez mais de inteligência e de integração.

Cada vez mais o Ponto de Venda é o lugar onde o consumidor decide o que vai comprar. Como está este canal dentro da estratégia de marketing das empresas hoje?

Há no mercado dois segmentos que não convivem e que procuramos juntar aqui na Plano.Trio, que é a capacidade criação para o ponto de venda, seja em embalagem, display ou ambientes de varejo, com a capacidade de execução. Ou seja, treinar e capacitar equipes para realizarem a positivação do PDV, que é montagem do sistema de comunicação no ponto de venda, quanto a defesa da marca neste canal através de promotores e consultores de venda.
Há clientes que estão interessados nestas ações integradas. Eles estão percebendo que precisam ter uma presença forte e qualificada no ponto de venda em nível nacional. O PDV não é um local apenas para vender um produto e conquistar o consumidor, mas um ponto de obtenção de inteligência estratégica. É um local onde posso captar a realidade do mercado e que permite reagir mais rapidamente às mudanças, permite planejar e utilizar melhor as ações de marketing.
Quando você fala em integração, o profissional de marketing deve pensar em quais ações?

São várias coisas, nunca é uma só. Por definição, uma ação no ponto de venda é complexa e envolve diferentes ferramentas. Tem o varejo, tem o vendedor, o consumidor, que às vezes não quer nem comprar, mas sim se informar. Um ser humano no ponto de venda não está necessariamente comprando, mas pode estar fazendo algo essencial para o processo de venda que é a tomada de informação ou de auto-convencimento sobre o que ele acha de uma marca ou produto. Num país como o Brasil, comprar um bem durável não é uma decisão simples. Então, elas vão passar um bom tempo no processo de tomada de informação e, por isso, tenho que tornar o ponto de venda num ambiente de informação. Por mais que veja na internet e que converse com os amigos, há uma demanda para que as pessoas vá ao ponto de venda. Isso é distinto do momento da compra, quando tenho que ter a disponibilidade de produto, por exemplo.

E a questão do comércio eletrônico, onde há informação e a disponibilidade do produto é melhor gerenciada?

Há uma tendência de crescimento, a massa crítica começa a pender em favor do comércio eletrônico e os recursos estão cada vez melhores. Porém, o processo de compra não é simplesmente de aquisição via cartão de crédito. O processo de decisão muitas vezes passa pelo contato físico com o produto, que acontece no ponto de venda. Mesmo que o consumidor compre pela internet, muito provavelmente ele decidiu por uma marca ou produto no ponto de venda. Não interessa onde ele vai comprar, mas sim que ele compre o produto da minha marca. Uma coisa está muito conectada na outra. A compra eletrônica é uma tendência em crescimento, mas a decisão de compra continua complexa, envolvendo o contato físico e humano.

Há ainda a digitalização do ponto de venda, com mídias ditais no PDV.

Tudo é definido pela nossa condição humana, o quanto conseguimos processar de informação. O ponto de venda representa para a gente um universo de escolhas. Preciso descobrir entre os produtos disponíveis, qual o melhor atende as minhas demandas, tanto em nível individual, coletivo e de minha capacidade de consumo. Preciso receber essas informações, só que se elas forem oferecidas em excesso eu não vou conseguir processar. Tanto os meios digitais quanto os meios analógicos têm que observar o estado de ânimo do consumidor. Tem um momento no ambiente de varejo onde ele está apto e disponível para consumir informação. Se coloco um maravilhoso display digital num momento em que ele já fez a sua decisão de compra eu não estarei impactando em nada a decisão dele. Ai entra a inteligência, que conhece o fluxo da loja e o comportamento do consumidor. Já não é simples o sistema de comunicação e logística no Brasil e, por isso, é preciso saber onde cada coisa será eficaz. Essa é a questão chave. Isso implica em conhecer o ponto de venda e consumidor. Há comportamentos diferentes em diferentes pontos de venda.

Como a força de vendas tem que funcionar para atingir estes estágios?

Todo mundo que tem sucesso hoje desenvolve produtos mais adequados ao que as pessoas buscam e ou entendem como as pessoas compram. É uma combinação de fatores: entender bem as pessoas para saber o que elas querem comprar e entender como elas compram. Um bom promotor ou consultor no canal de varejo funciona como um profissional de comunicação que facilita a compra e tem uma capacidade enorme de ajudar uma pessoa a se tornar um consumidor e fazer boas escolhas. Ele pode explicar, por exemplo, que um determinado produto não tem ponto de solda e

se você mora numa região litorânea isso é muito importante porque o produto não terá ferrugem. Por isso, esse profissional tem que conhecer muito os produtos que defende e entender o consumidor, saber como ajudar, se o consumidor está num processe de informação ou de compra. Por isso, posso dizer que todos os nossos clientes estão ampliando seus investimentos em trade marketing, que tem a missão de fazer os produtos chegarem às mãos do consumidor.

E aí estamos falando de estratégia.

Sim. Se faço uma ação de Dias das Mães em 2007, reúno uma biblioteca de informações que aprendi e vou aplicar no próximo ano. Posso ter tido uma comunicação muito boa, mas o produto sofreu ruptura, teve falta de produto (na gôndola). Temos gráficos que nos mostram a evolução de vendas diárias durante uma ação que estamos fazendo naquele momento.
O trade marketing é muito mais do que comunicação.Qual empresa que de comunicação que você conhece que consegue dizer dia a dia o que está acontecendo de impacto sobre as vendas da campanha X? Não existe.

Crescem os desafios para as marcas no PDV

Por Thiago Terraredacao@mundodomarketing.com.br
A importância de gerar experiência para o consumidor na compra de um produto continua ganhando força. Diferente de alguns anos atrás, hoje o cliente não espera apenas pelas propagandas em veículos de comunicação, o PDV definitivamente ganha peso na hora da escolha de uma marca. Percebendo esta evolução no mercado, o POPAI Brasil promoveu ontem em São Paulo, em parceria com a ABA - Associação Brasileira de Anunciantes - o Seminário PDV no Marketing Mix, um amplo debate sobre promoção, ponto de venda e merchandising.
Para Silvia Quintanilha, Vice-Presidente de Client Service da Millward Brown, o Marketing de Experiência mostra cada vez mais importância para o consumidor. O seu desenvolvimento permite que ele tenha mais controle das ações com a ajuda da mídia fragmentada, sem falar da ajuda da tecnologia. O consumidor hoje conta com uma melhor distribuição, está mais informado e a realidade é diferente de dez anos atrás. “A distribuição tem papel mais importante e o marketing de experiência passou a ser realidade. A marca que descuidar deste pedaço pode estar perdendo espaço no PDV”, diz Silvia, uma das palestrantes do evento, em entrevista ao Mundo do Marketing.
O consumidor procura se relacionar cada vez mais com o produto e com a marca. Esta experiência começa quando ele busca informações sobre o produto, avalia o que irá comprar e vai até o ponto de venda buscar o contato físico com o produto ou o uso dele. “Se qualquer um destes momentos estiver prejudicado, a marca conseqüentemente está prejudicada também”, conta a VP da Millward Brown. A executiva cita como exemplos de experiências diferentes em lojas, a Sansung que apresenta conceito diferente ao possibilitar aos clientes o contato com produtos conceito para, mais do que vender, oferecer a experiência assim como a Faber Castel, que busca a melhoria de sua imagem fazendo ativação de PDV.

Ponto de venda digitalizado e eficaz
A sinalização digital é recente no Brasil em comparação a outros países como EUA, China, com cerca de 40 mil telas instaladas nos PDVs. Marici Raspes, Gerente de Visual Merchandising e Eventos da Alpargatas, mostrou o case do projeto de marcas de artigos esportivos, que utilizam monitores de LCD nos PDVs. Com o bombardeio de informações de diversos tipos, a sinalização digital representa uma maneira diferente de abordagem. “Poderemos entreter, informar sobre produto, promoções e principalmente influenciar o consumidor no momento da decisão de compra”, explica ao site.
Para que a mensagem seja a mais eficaz possível, a sinalização digital oferece diversos recursos onde cada marca precisa analisar a exposição, localização e o perfil de consumidor que vai atingir. Marici cita DVDs players, telas de LCDs e TVs com recursos de imagens Bi ou Tri-dimensionais, computadores com programações para múltiplos objetivos, sistemas de informações corporativas, entre outros.

Tecnologia fundamental para gerar bons negócios
O Diretor-presidente da Droid/OM e Diretor do Sub-Comitê de Digital Signage do POPAI Brasil, Ronald Peach Jr., apresentou a tecnologia no PDV e o case Carrefour. A instalação de sinalização digital nas lojas, tecnologia empregada, satélite, Internet, cartões para vídeos publicitários e conteúdo, mostram quanto uma mídia no PDV é capaz de alavancar a vendas.
O desenvolvimento da tecnologia no PDV aguarda a chegada de plataformas de áudio, vídeo integrado, iluminação importada e eletrônica que ajudará o consumidor e agregará mais valor ao produto no PDV. “Existia o problema da tecnologia ser pouco funcional e muito cara. Hoje é mais comum ver painéis que piscam, displays que falam, telas com propaganda”, aponta Ronald Peach em entrevista ao site.
Para as empresas, esta tecnologia apresenta papel fundamental no retorno gerado pelo consumidor. Com ela é possível saber o volume de vendas de um produto e quanto vendeu a mais. Para Peach, o que vende é colocar o produto na mão do consumidor e, para isso, existem diversas formas como, por exemplo, o marketing sensorial. “As marcas Ariel e Pampers já usam tela LCD nos pontos de venda, assim como a Alpargatas com 1.500 telas montadas nos displays e vídeos desenvolvidos especificamente para o PDV”, diz.

O paradoxo da experiência

J B Vilhena*

“Seja você mesmo, mas não seja sempre o mesmo.” Gabriel Pensador

Primeiro ato: Um jovem executivo é convidado para gerenciar uma família de produtos numa empresa de médio porte. Analisando o mercado, o gerente de produtos percebe que as ameaças preponderam sobre as oportunidades e que a empresa encontra-se numa situação mais frágil do que seus principais concorrentes. Lembrando-se das lições aprendidas sobre planejamento estratégico de marketing, o jovem executivo decide empreender uma série de ações táticas que –em sua opinião– poderiam garantir a sobrevivência da empresa enquanto durassem as adversidades. Três meses depois, é sumariamente demitido. Sua decisão ocasionara a perda de preciosos pontos de participação de mercado, que a empresa levaria muitos anos para recuperar. Na entrevista de desligamento, ouve do departamento de RH que a inexperiência fora sua maior inimiga. Cai o pano.

Segundo ato: O mesmo executivo é contratado para gerir o marketing de uma outra empresa. Lá ficou durante mais de dez anos e nesse tempo vivenciou as mais diversas situações. Numa determinada época o mercado mostrava-se muito promissor e a empresa encontrava-se plenamente preparada para aproveitar as oportunidades de diversificação que se ofereciam. Depois o mercado enfrentou uma grave recessão. Foi preciso sacrificar violentamente os lucros para não abrir mão do market share (como o executivo aprendera a duras penas, perder pontos de mercado poderia significar a perda do emprego do gestor de marketing). Na medida em que lidava com as novas situações, a autoconfiança do executivo ia aumentando. Já não temia mais enfrentar o novo e inusitado. Todos na empresa invejavam sua experiência e competência. Cai o pano novamente.

Terceiro ato: Disposto a enfrentar novos desafios –e com a autoconfiança ainda mais reforçada em função dos inúmeros prêmios e elogios que acumulara nos últimos dez anos– nosso personagem aceita um novo desafio e vai dirigir a área de marketing de uma empresa multinacional, instalada num setor com amplas possibilidades de crescimento.

Acreditando ter aprendido muito na “dura escola da vida”, nosso experiente executivo dá início ao procedimento que lhe assegurara o sucesso no passado. Analisa o mercado, avalia oportunidades e ameaças. Analisa a empresa, seus produtos e pessoas, avalia pontos fortes e fracos. Tudo reforça a mais importante premissa estratégica que aprendera: perca dinheiro, mas mantenha o market share. Arregaça as mangas e começa a repetir a seqüência de ações que, nos últimos dez anos, lhe garantira fama e reconhecimento.

Entretanto, as coisas não acontecem do jeito previsto. Os resultados que deveriam aparecer nos primeiros três meses não se materializaram (aliás, o EBITDA diminuíra significativamente). Sem entender direito o que estava acontecendo –afinal, agira exatamente como fizera nos últimos dez anos– nosso experiente executivo, pela primeira vez em muitos anos, lembrou-se do fracasso do primeiro emprego.
Mas como tinha enorme confiança na sua própria capacidade, resolveu seguir em frente e ser proativo. Trabalhou duro na preparação de uma convincente apresentação para a diretoria. O objetivo era convencer o board que aquele era um momento em que coragem e ousadia fariam a diferença. Sua estratégia propunha algo que ele mesmo já havia feito com muito sucesso no passado: apostar na contramão do mercado e comprar as três principais empresas concorrentes, que, por estarem enfrentando os mesmos problemas de mercado, podiam ser adquiridas “na bacia das almas”.Tendo usado seu sucesso anterior como fiador da estratégia, obteve sinal verde e seguiu em frente. É verdade que no final gastara um pouco mais do que o previsto (cerca de 10% mais, para ser exato), mas sua experiência mostrava que nada era mais importante do que obter significativas economias de escala para manter a participação e se preparar para o novo ciclo de crescimento que, com certeza, viria (afinal, depois da tempestade sempre vem a bonança).Seis meses depois –e pela segunda vez na sua vida– foi demitido por falta de resultados. Algum dia após a demissão, leu numa coluna especializada que a empresa contratara um brilhante executivo cuja fama era de “ressuscitador de empresas”. O nome do “salvador da pátria” lhe pareceu familiar. Fez um esforço de memória e lembrou-se do jovem trainee que havia demitido alguns anos antes, quando era diretor na segunda empresa em que trabalhara. Tentou lembrar a causa da demissão. Pensou, pensou, pensou e finalmente lembrou-se: ele havia sugerido uma estratégia de marketing que acabaria por levar a empresa a perder preciosos pontos de market share. Cerram-se as cortinas.Você pode ter se identificado com essa história, que talvez seja muito parecida com a sua própria. Se quiser saber por que tudo falhou no terceiro ato, lembre-se do que nos ensina Peter Senge: “Na vida executiva, um dos maiores desafios é aprender a desaprender. Nunca confie que as razões do sucesso no passado garantirão o sucesso no futuro”. E ouça mais o Gabriel Pensador.Fonte: Portal HSM On-line
18/09/2007
Vilhena, João Baptista
Vice-presidente e sócio do Instituto MVC. Vinte e seis anos de experiência profissional em treinamento, consultoria e coaching, nas áreas de educação, gestão, marketing, negociação, vendas e distribuição. Mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em Marketing pela ESPM/RJ

Os desafios do varejo

Evaldo Costa*
Você acredita que as vendas do varejo vão crescer no próximo ano? Você se acha pronto para competir e ganhar mercado? Quais estratégias você pretende adotar? Por que alguns varejistas conseguem atrair milhares de consumidores e outros não?Um novo ano se desponta e os varejistas discutem os últimos ajustes das ações planejadas em busca de crescimento, com a certeza de que o varejo está a cada dia mais dinâmico e desafiador. Nessa aldeia global a competição pela conquista da atenção e do bolso do consumidor deverá ser o principal desafio dos que pretendem ocupar o podium.O varejo, ao longo dos últimos anos, vem enfrentando, adaptando e superando desafios sublimes. Porém, ele parece ter sempre mais um coelho na cartola. Nas últimas décadas, o varejista deixou de ter somente a loja do vizinho como concorrente para enfrentar, também, novos adversários como a internet, televisão a cabo, comunicação por rádio, celular, computador, lazer, a falta de tempo do cliente etc. Todas essas novidades desviaram o dinheiro que antes eram gastos nas lojas.Mas, afinal de contas, qual é o principal concorrente do varejista atualmente? Podemos eleger muitos tipos, mas que fique claro que os estabelecimentos continuam e continuarão concorrendo em seus segmentos. O que de fato mudou, e que não deve ser subestimado, é que o maior concorrente do lojista não é mais a loja da esquina e sim os gerentes e funcionários da loja da esquina. Aquele que conseguir agregar mais serviço e oferecer o melhor atendimento vencerá.Aprendemos durante anos que os quatros Ps (preço, produto, ponto, publicidade/promoção) eram a base para o sucesso do negócio. No entanto, os gurus do marketing apontam outros dois, sem os quais não haverá sucesso: pessoas e paixão. Precisamos considerar que os custos dos melhores pontos estão empurrando o varejista para locais mais distantes dos consumidores. O preço elevado da mídia é proibitivo para o comerciante de pequeno e médio porte. Os produtos estão nivelados pela qualidade e pelo preço. O diferencial fica por conta de equipes de vendas bem treinadas capaz de transformar curiosos em compradores.O varejista que desejar se manter nos melhores pontos terá de aumentar o volume de vendas e reduzir significativamente os custos operacionais. Neste caso, um dos caminhos a trilhar é reduzir o tamanho da loja. Porém, com vitrines de dois a três metros de extensão, os clientes levarão menos de meio minuto para cruzá-la. Uma pequena parte deles irá parar para olhar. Uma parte menor ainda arriscará entrar para saber mais. E poucos irão comprar voluntariamente. Daí, a dica para que sua vitrine seja atrativa e que do lado de dentro estejam verdadeiros consultores de vendas substituindo antigos e preconceituosos vendedores. Agindo assim, o varejista conseguirá aumentar o fluxo de loja e, conseqüentemente, otimizar a perseguida taxa de conversão em vendas.
Contextualizando, podemos abstrair que o varejo, até algum tempo atrás, perseguiu grandes volumes de vendas tendo como atrativos a qualidade e o designer dos produtos. Em seguida, passou a buscar venda por m2 tendo como “pano de fundo” preços baixos para só então chegar à fase atual que é vender experiência agradável. O que muda é que neste novo cenário o cliente compra primeiro o consultor de vendas, em seguida a marca e a loja e, somente depois disso é que comprará o produto.

Dicas de sucesso

1. Busque investir no público de terceira idade, pois ele é o que mais cresce atualmente no Brasil.
2. Atenção às classes C, D e E. Juntas elas representam 48% do consumo nacional.
3. Desenvolva mecanismos que facilite o crédito. Quando a grana está curta o crédito poderá ser uma ótima opção para incrementar vendas.
4. Invista na sua equipe. Consultores de vendas bem treinados em atendimento, técnicas de vendas e negociação podem fazer a diferença.
5. Tecnologia assistida. Com lojas menores o lojista pode optar pelos melhores pontos e instalar no seu interior terminais de vendas (utilizando a internet).
6. Facilite a experiência de compra. Se possível, permita que o cliente conheça o produto antes de comprá-lo. Ex.: fábricas de brinquedos que criam espaço para as crianças brincarem.
7. Busque a fidelização dos clientes. Conhecer bem o consumidor (estilo de vida, comportamento, hobby etc.) pode ajudá-lo a otimizar a verba de propaganda.
8. Respeito aos padrões morais e éticos. Exploração do trabalho infantil, produto que agride o meio ambiente etc. podem causar enormes danos à imagem do negócio.
9. Cultive ambiente atrativo. Cuidar da iluminação, cores, piso, limpeza e selecionar as músicas adequadas para a loja podem ser um apelo importante para conquistar a atenção do cliente.
10. Escolha do local. Ao escolher o ponto, foque o segmento de mercado que deseja atuar.
11. Agregue serviços ao produto. Oferecer comodidade ao cliente como, por exemplo, computadores com internet e serviço de transporte para buscar e levar os clientes são apreciados.

Fonte: Portal HSM On-line
18/09/2007
Costa, Evaldo
Escritor, consultor, conferencista e professor. Autor dos livros Alavancando resultados através da gestão da qualidade, Como garantir três vendas extras por dia e co-autor do livro Gigantes das vendas.