Estamos inaugurando um novo tipo de postagem, o de NOTÍCIAS. Nela serão postadas notícias da semana e não artigos como de costume.
Espero que vocês aproveitem e aprovem a nova iniciativa do Blog de vocês. Só para lembrar, as notícias podem ser enviadas por vocês, sobre os mais diversos temas.
Bom fim de semana para todos.
Crianças têm cada vez mais influência nas compras
A influência das crianças nos gastos da família brasileira é cada vez maior. Uma pesquisa realizada em seis países da América Latina, incluindo o Brasil, mostra que em mais metade das casas os filhos dão palpite em tudo, noticiou o G1.
O estudo constatou que de 2005 para 2006 subiu de 42% para 52% a interferência das crianças nas compras da família. E não só nos produtos infantis. “Os pais viraram reféns. Não existe a restrição, não existe a limitação. Está tudo tão aberto que ela pode desejar ter objetos de consumo adulto porque não tem restrição”, fala a pesquisadora Ivani Rossi.
Conversar abertamente sobre dinheiro é o primeiro passo para que as crianças aprendam a ser consumidoras conscientes, segundo os educadores, embora no dia-a-dia esse comportamento seja cada vez mais raro.
Na casa de Daniela Negrão, tudo tem limite. E os filhos não reclamam: aprenderam que saber esperar para ganhar o que se quer faz parte de um aprendizado maior que qualquer shopping center. “Os pais às vezes tiram de onde eles não têm para poder fazer o que o filho está pedindo. E a criança acaba que não dá tanto valor para as coisas que têm, porque vêm tudo muito fácil“, acredita Daniela.
MPE é um gigante desconhecido dos bancos
Apesar de constatar que há um movimento dos bancos para segmentação e preparação para atender micro e pequenas empresas, reconhecendo o grande potencial que representa, as grandes instituições financeiras demonstraram que esse é um caminho recente, marcado pelo desconhecimento. Essa foi a principal conclusão do do 3° Congresso de Cartões e Crédito ao Consumidor – C4, que termina nesta sexta (31), no Centro Fecomércio de Eventos em São Paulo, segundo informou a Agência Sebrae.
“Conhecemos esse segmento das micro e pequenas muito pouco, apesar de investir desde 2004 em pesquisa. A cada hora eu descubro coisas novas”, disse Regina Rocha, vice-presidente da MasterCard do Brasil. “As micro e pequenas ainda não percebem, mas os bancos estão buscando essa segmentação. É um processo que está em evolução”, informou.
Para Regina, o cartão de crédito ainda é uma coisa muito recente para os empreendedores. Segundo pesquisa desenvolvida pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e apresentada pelo Sebrae durante o congresso, a maioria das micro empresas utiliza o dinheiro como principal instrumento de pagamento: 67% preferem esse meio. Já o cheque é preferência de 22% e apenas 6% usam o cartão de crédito empresarial.
As companhias de pequeno e médio porte, por sua vez, preferem o cheque: 55% e 63%, respectivamente, direcionam os pagamentos por esse meio. O dinheiro aparece em segundo com 31% e 19%. Depois, a transferência eletrônica, com 7% e 12%, e por último os cartões com 5% em ambos setores.
Rafael De La Vega, vice-presidente da Visa Internacional, comenta as dificuldades da bandeira em desenhar produtos que atendam às necessidades das micro e pequenas empresas. "Quando o setor de cartões resolveu entrar no nicho da pessoa jurídica a impressão foi de que as despesas com viagens seriam o melhor caminho para disseminar o instrumento de pagamento". Ele explica que apenas 1% utiliza o plástico para pagar esse tipo de gasto.
sábado, 1 de setembro de 2007
sexta-feira, 31 de agosto de 2007
Insights podem mudar paradigmas
Disposto a mudar paradigmas, Carlos Ricardo, diretor de marketing da PepsiCo do Brasil, que alavancou as vendas da marca de refrigerantes 7UP, percebeu uma excelente oportunidade de negócios no crescente mercado de águas, que culminou no lançamento da H20H.
O produto chegou ao mercado graças àqueles que Carlos Ricardo acredita serem os pilares de sustentação de uma estratégia de sucesso: os insights. “Eles são vitais em um processo de inovação”, relata o dirigente que há doze anos na PepsiCo aposta que o mundo demanda intensa produtividade e se move com base em idéias inovadoras.
Perceber uma oportunidade e apostar no lançamento de um novo produto exigiu pesquisas de mercado que, depois de realizadas com clientes da PepsiCo no mundo, precisaram ser compreendidas. “Tivemos de entender os anseios da população para atendermos suas demandas”, lembrou, ao relatar que o caminho para chegar ao produto final, idealizado pelo consumidor, foi alterado algumas vezes. “É diante do fracasso que temos a oportunidade de melhorar”, apostou Carlos Ricardo.
Variações da 7UP foram lançadas, mas o sucesso demandou um novo padrão de referência, com novos atributos. Foi preciso abandonar o conceito da bebida e criar um novo produto, totalmente diferente. Porém, o início do processo foi baseado no sucesso da 7UP, hoje a marca de refrigerantes mais comercializada no mundo, com vendas, no varejo superiores a US$ 1 bilhão. “Para continuarmos crescendo, precisávamos de uma grande idéia”, comentou, ao expor que esse insight surgiu há quatro anos, quando a PepsiCo registrou o crescimento consolidado de 11% da marca no mercado mundial, que cresce apenas 3%, segundo o diretor de marketing da empresa, segunda maior do mundo no mercado de alimentos e bebidas, atrás apenas da Nestlé.
Para alavancar as vendas, Carlos Ricardo traçou metas, que tinham como objetivo promover mudanças inovadoras em comunicação, embalagens e produtos.
Mercados comoditizados também ganham novos paradigmas – Mudar conceitos em uma história de mais 110 anos, que teve início com uma guerra entre uma marca azul e outra vermelha, não é uma tarefa fácil nem tampouco impossível
Por ser um dos mais célebres nichos de disputa do mundo de marketing, o desafio ganhou perspectivas ainda maiores. Carlos Ricardo explica que muitas marcas proliferam no mercado, mas nem todas são regidas por novos conceitos. “Precisávamos de outros olhos, que norteassem nossos esforços ao público “pós-teen” que, segundo nossas pesquisas não eram consumidores de bebidas não carbonatadas”, retrata o dirigente da empresa que ao copilar os anseios da população percebeu o desejo por produtos mais saudáveis que não comprometessem o prazer. “Era essa a oportunidade de atender o mercado com um produto inovador. Decidimos encontrar a receita de uma bebida que garantisse a saudabilidade da água, mas não privasse o consumidor do prazer ofertado pelo sabor do refrigerante”.
A soberania da estratégia sobre a competitividade do mercado – Corresponder ao desafio de encontrar um conceito diferenciado, com valor agregado e rentabilidade, em uma categoria comoditizada envolveu dedicação e esforço. “O público nos mostrou que o caminho era encontrar uma solução de bebida que não engordasse, tivesse pouco gás e ainda fosse saudável. Chegamos à inovadora fórmula da H20H, que é um sucesso de vendas”, finaliza.
Fonte: Portal HSM On-line
Fotos: Tachibana Zen / Lola Studio
28/08/2007
quinta-feira, 30 de agosto de 2007
Demitir os clientes não-lucrativos ?
Don Peppers* e Martha Rogers**
Talvez você tenha ouvido a notícia: no final do mês passado, uma empresa de serviços telecomunicações wireless enviou uma carta de encerramento de serviços para aproximadamente 1.000 pessoas da sua base de 53 milhões de clientes. A companhia cancelou a assinatura desses clientes devido à quantidade de ligações que faziam para a central de atendimento. Essas pessoas ligavam para o call center aproximadamente 25 vezes por mês, com assuntos semelhantes. Uma média 40 vezes mais alta do que a apresentada normalmente, segundo os relatórios publicados.
Os clientes “demitidos” representam uma quantidade muito pequena comparada à base total de clientes da empresa, mas a notícia desencadeou uma verdadeira tempestade para a área de relações públicas. Houve grande troca de mensagens on-line incentivando os clientes dessa empresa a cancelar o serviço, em retaliação. Os concorrentes AT&T e Verizon publicaram notas dizendo que nunca fariam a mesma coisa, pois eles se importam com todos os seus clientes. Em nossa opinião, a decisão foi dolorosa, mas se isso ocorreu como parte de uma estratégia holística de clientes, os resultados poderão ser sentidos no relacionamento com os outros 52.999 milhões de clientes, em longo prazo.
Fomos ensinados que “o cliente sempre tem razão” e que "todo cliente é valioso". Se considerarmos apenas as implicações de curto prazo, aparentemente, a empresa em questão (Sprint) agiu de modo a eliminar os clientes below zero pelo fato de não serem lucrativos para a empresa. A repercussão nos meios de comunicação tradicionais pode fazer com que a Sprint pareça avarenta e sem interesse pelas pessoas, o oposto de colocar o cliente em primeiro lugar. Mas ao analisar a decisão pensando no longo prazo, com uma visão estratégica a respeito dos clientes, surge um novo quadro.
Quando clientes minam recursos da empresa – É preferível olhar para os clientes “demitidos” como agentes que minam os recursos da empresa em longo prazo. Se 1.000 pessoas telefonam para a central de atendimento a clientes, 25 vezes por mês, e demoram uma média de 3 minutos por ligação, serão 1.250 horas por mês de trabalho desperdiçado e congestionamento nas linhas do call center. E, se esses clientes continuam ligando para falar sobre o mesmo assunto, obviamente eles não estão contentes com o serviço da Sprint, e a Sprint também não está contente em tentar servi-los sem sucesso. Existe, ainda, o impacto negativo no serviço aos outros clientes que tentam ligar para o call center, contribuindo para a insatisfação desses outros clientes também. Se o relacionamento não está sendo bom para ninguém, é melhor encerrá-lo, em vez de deixar as coisas piorarem cada vez mais, sendo que ambas as partes reconhecem que a relação já chegou ao fim. Essa história pode até parecer familiar para alguns...
A empresa precisava agir – A empresa precisava fazer alguma coisa a respeito do serviço aos clientes. Em abril, a Sprint ocupou a primeira posição do ranking The Customer Service Hall of Shame (em português, “As Piores Empresas no Serviço ao Cliente”), realizado pela MSN Money Central. A colocação foi devida às longas filas de espera no call center. Um porta-voz da Sprint respondeu ao MSN: “Definitivamente, existem áreas do serviço ao cliente em que precisamos melhorar”. Ele também afirmou que “o CEO e outros disseram que estão comprometidos a fazer isso”.
Conversamos com um cliente da Sprint que ficou contente com a iniciativa da empresa. “Da perspectiva do serviço ao cliente, acredito que foi bom”, diz Marc Fritzer, que utiliza o serviço de celulares da Sprint há sete anos. “O fato de a Sprint reduzir o número [de below zeros] é ótimo para o restante dos clientes. Minha principal reclamação a respeito da empresa é quanto ao tempo de espera para ser atendido. Então, se isso ajudar, será muito bom. E, no longo prazo, é provável que a Sprint ainda economize.”
Uma vez que a receita da Sprint vem de clientes como Marc, e que a empresa estava esgotando seus recursos para atender clientes trabalhosos, que ocupavam uma grande parcela de tempo reclamando sobre os mesmos problemas repetidamente, acreditamos que faz sentido reduzir os custos dos serviços enquanto facilitam o acesso para clientes, com questões legítimas, que precisam falar com a central de atendimento.
O outro lado – Se a atitude da Sprint fosse tomada sem considerar outros fatores, ela poderia gerar efeitos negativos de longo prazo. Em primeiro lugar, por que o relacionamento com aqueles clientes chegou a tal ponto?
Alguns profissionais de marketing acreditam que não existem clientes “não-lucrativos”, e sim, programas inadequados para eles. Graham Hill, consultor independente, postou no 1to1 Blog: “Para cada cliente não-lucrativo, existem diversas razões que o tornam não-lucrativo e um número correspondente de potenciais soluções para torná-lo lucrativo”. Mas para outros, existe um pequeno grupo de clientes para os quais é quase impossível trabalhar, como, por exemplo, as pessoas que compram uma roupa para usar em uma ocasião e depois devolvem na loja, pedindo reembolso. Esses clientes acabam custando caro aos melhores clientes da empresa. O segundo grupo de profissionais pergunta: “Por que os nossos melhores clientes deveriam subsidiar os piores clientes?”
Cada empresa deve resolver o problema, e não os sintomas, se quiser alcançar sucesso na relação com os clientes no longo prazo. É aí que entra em cena a importância de uma estratégia de clientes que envolva toda a organização. Em um ambiente extremamente competitivo, a experiência do cliente será decisiva. Para a Sprint, um aparente problema ocorrido hoje pode se tornar o caminho para a felicidade, em longo prazo, se os passos forem orientados por uma estratégia de foco no cliente.
Fonte: Portal HSM On-line
22/08/2007
Peppers, Don
Sócio-fundador do Peppers & Rogers Group, empresa referência em relacionamento com o cliente, sob a ótica do marketing 1 to1. Eleito pelo Accenture Institute for Strategic Changes um dos cem maiores intelectuais de negócios.
Rogers, Martha
Fundadora do Peppers & Rogers Group e professora titular da Fuqua School of Business da Duke University. Foi eleita pela revista Business 2.0 uma das maiores gurus de negócios do século XX.
Talvez você tenha ouvido a notícia: no final do mês passado, uma empresa de serviços telecomunicações wireless enviou uma carta de encerramento de serviços para aproximadamente 1.000 pessoas da sua base de 53 milhões de clientes. A companhia cancelou a assinatura desses clientes devido à quantidade de ligações que faziam para a central de atendimento. Essas pessoas ligavam para o call center aproximadamente 25 vezes por mês, com assuntos semelhantes. Uma média 40 vezes mais alta do que a apresentada normalmente, segundo os relatórios publicados.
Os clientes “demitidos” representam uma quantidade muito pequena comparada à base total de clientes da empresa, mas a notícia desencadeou uma verdadeira tempestade para a área de relações públicas. Houve grande troca de mensagens on-line incentivando os clientes dessa empresa a cancelar o serviço, em retaliação. Os concorrentes AT&T e Verizon publicaram notas dizendo que nunca fariam a mesma coisa, pois eles se importam com todos os seus clientes. Em nossa opinião, a decisão foi dolorosa, mas se isso ocorreu como parte de uma estratégia holística de clientes, os resultados poderão ser sentidos no relacionamento com os outros 52.999 milhões de clientes, em longo prazo.
Fomos ensinados que “o cliente sempre tem razão” e que "todo cliente é valioso". Se considerarmos apenas as implicações de curto prazo, aparentemente, a empresa em questão (Sprint) agiu de modo a eliminar os clientes below zero pelo fato de não serem lucrativos para a empresa. A repercussão nos meios de comunicação tradicionais pode fazer com que a Sprint pareça avarenta e sem interesse pelas pessoas, o oposto de colocar o cliente em primeiro lugar. Mas ao analisar a decisão pensando no longo prazo, com uma visão estratégica a respeito dos clientes, surge um novo quadro.
Quando clientes minam recursos da empresa – É preferível olhar para os clientes “demitidos” como agentes que minam os recursos da empresa em longo prazo. Se 1.000 pessoas telefonam para a central de atendimento a clientes, 25 vezes por mês, e demoram uma média de 3 minutos por ligação, serão 1.250 horas por mês de trabalho desperdiçado e congestionamento nas linhas do call center. E, se esses clientes continuam ligando para falar sobre o mesmo assunto, obviamente eles não estão contentes com o serviço da Sprint, e a Sprint também não está contente em tentar servi-los sem sucesso. Existe, ainda, o impacto negativo no serviço aos outros clientes que tentam ligar para o call center, contribuindo para a insatisfação desses outros clientes também. Se o relacionamento não está sendo bom para ninguém, é melhor encerrá-lo, em vez de deixar as coisas piorarem cada vez mais, sendo que ambas as partes reconhecem que a relação já chegou ao fim. Essa história pode até parecer familiar para alguns...
A empresa precisava agir – A empresa precisava fazer alguma coisa a respeito do serviço aos clientes. Em abril, a Sprint ocupou a primeira posição do ranking The Customer Service Hall of Shame (em português, “As Piores Empresas no Serviço ao Cliente”), realizado pela MSN Money Central. A colocação foi devida às longas filas de espera no call center. Um porta-voz da Sprint respondeu ao MSN: “Definitivamente, existem áreas do serviço ao cliente em que precisamos melhorar”. Ele também afirmou que “o CEO e outros disseram que estão comprometidos a fazer isso”.
Conversamos com um cliente da Sprint que ficou contente com a iniciativa da empresa. “Da perspectiva do serviço ao cliente, acredito que foi bom”, diz Marc Fritzer, que utiliza o serviço de celulares da Sprint há sete anos. “O fato de a Sprint reduzir o número [de below zeros] é ótimo para o restante dos clientes. Minha principal reclamação a respeito da empresa é quanto ao tempo de espera para ser atendido. Então, se isso ajudar, será muito bom. E, no longo prazo, é provável que a Sprint ainda economize.”
Uma vez que a receita da Sprint vem de clientes como Marc, e que a empresa estava esgotando seus recursos para atender clientes trabalhosos, que ocupavam uma grande parcela de tempo reclamando sobre os mesmos problemas repetidamente, acreditamos que faz sentido reduzir os custos dos serviços enquanto facilitam o acesso para clientes, com questões legítimas, que precisam falar com a central de atendimento.
O outro lado – Se a atitude da Sprint fosse tomada sem considerar outros fatores, ela poderia gerar efeitos negativos de longo prazo. Em primeiro lugar, por que o relacionamento com aqueles clientes chegou a tal ponto?
Alguns profissionais de marketing acreditam que não existem clientes “não-lucrativos”, e sim, programas inadequados para eles. Graham Hill, consultor independente, postou no 1to1 Blog: “Para cada cliente não-lucrativo, existem diversas razões que o tornam não-lucrativo e um número correspondente de potenciais soluções para torná-lo lucrativo”. Mas para outros, existe um pequeno grupo de clientes para os quais é quase impossível trabalhar, como, por exemplo, as pessoas que compram uma roupa para usar em uma ocasião e depois devolvem na loja, pedindo reembolso. Esses clientes acabam custando caro aos melhores clientes da empresa. O segundo grupo de profissionais pergunta: “Por que os nossos melhores clientes deveriam subsidiar os piores clientes?”
Cada empresa deve resolver o problema, e não os sintomas, se quiser alcançar sucesso na relação com os clientes no longo prazo. É aí que entra em cena a importância de uma estratégia de clientes que envolva toda a organização. Em um ambiente extremamente competitivo, a experiência do cliente será decisiva. Para a Sprint, um aparente problema ocorrido hoje pode se tornar o caminho para a felicidade, em longo prazo, se os passos forem orientados por uma estratégia de foco no cliente.
Fonte: Portal HSM On-line
22/08/2007
Peppers, Don
Sócio-fundador do Peppers & Rogers Group, empresa referência em relacionamento com o cliente, sob a ótica do marketing 1 to1. Eleito pelo Accenture Institute for Strategic Changes um dos cem maiores intelectuais de negócios.
Rogers, Martha
Fundadora do Peppers & Rogers Group e professora titular da Fuqua School of Business da Duke University. Foi eleita pela revista Business 2.0 uma das maiores gurus de negócios do século XX.
domingo, 26 de agosto de 2007
Quem não é Vendedor ?
Fernando Senna
Quem não é Vendedor, levante a mão. Mas cuidado. Antes de levantar a mão tenha em mente que Vendedor não é somente aquele que está nas lojas e nas ruas vendendo bens e serviços. Vendedor não é somente aquele que vende carros, eletro-eletrônicos, confecções, etc. Vendedor não é somente aquele que vende seguros, previdências privadas ou serviços funerários. É muito mais que isso!
Vendedor é aquele que escreve livros e artigos em jornais e revistas, pois está vendendo suas idéias ou ideais. Vendedor também é aquele que é bancário, funcionário de repartições públicas, o frentista do posto de gasolina, o engenheiro, o advogado, o médico, o publicitário e tantos outros profissionais que estão vendendo seus serviços. Em suma, Vendedor é todo o Ser Humano, pois todo o Ser Humano vende sua imagem, seus serviços, suas idéias, seus ideais, em fim, seus produtos. Segundo Kotler, guru do marketing, produto é tudo aquilo que pode satisfazer uma necessidade ou um desejo. E, tanto imagem, serviços, idéias, lugares e outros, satisfazem necessidades e desejos. Peter Drucker, reverenciado por 10 entre 10 empresários e executivos do mundo, conhecido como o pai do management, afirmou que conhecendo bem o cliente, ou seja, suas necessidades e desejos, a venda torna-se supérflua. Pois então, cada profissional, independentemente do mercado que atue, necessita conhecer bem o seu cliente para tornar a venda de seu produto supérflua. E isto vale tanto para o cliente externo quanto para o cliente interno. Vale tanto na empresa com seus colegas de trabalho, quanto no seu lar com seus familiares.
Mas lembre-se: atrás, à frente e, principalmente, ao lado de grandes Vendedores, existem excelentes Gestores de Vendas. O Gestor de Vendas está em todas as empresas, pois, eminentemente, todas empresas vendem seus produtos. O Gestor de Vendas é o gerente do banco, do hospital, da escola, da estatal, da ONG, em fim, de todas as instituições, sejam públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Mas qual é o papel desse Gestor de Vendas em qualquer empresa que se encontre? Para iniciar faço uma analogia aos técnicos de esporte coletivo. Um Gestor de Vendas deve ser capaz de escalar uma excelente Equipe. Não precisa ele, Gestor, saber jogar nas diferentes posições do time, pois não será ele que irá atuar. Precisa sim, identificar as potencialidades, competências e habilidades de cada membro da sua Equipe e escala-lo onde cada um dará o melhor de si.
E que potencialidades, competências e habilidades seriam essas? É um bom caminho se o Gestor de Vendas concentrar-se em 3C’s, sejam eles: Confiança, Competência e Carisma.
A Confiança é fundamental e deve ser de mão-dupla, ou seja, a Confiança do Gestor de Vendas na sua Equipe e da Equipe em seu Gestor. A Confiança é à base de qualquer alicerce, pois não será possível construir nada em conjunto sem que se deposite fé no outro.
Em seguida temos a Competência que garante o saber e o fazer. Portanto, será a competência que permitirá o alcance dos resultados. É a Competência que ganha o jogo, é a competência que faz a bola entrar na rede do adversário.
Por fim, porém não menos importante, temos o Carisma. O Carisma que permite o trabalho em Equipe. O Carisma é o gostar, é o ter prazer em trabalhar com o outro. O Carisma é irradiar alegria e felicidade.
Portanto, ao escalar sua Equipe para coloca-la em jogo, o Gestor de Vendas necessita identificar Confiança, Competência e Carisma em cada um dos componentes. Não se tem bom resultado trabalhando com quem não se confia. Muito menos com quem não é competente e não apresenta resultados. E menos ainda com quem não se tem empatia.
No entanto, isto tudo é apenas o começo. Depois de escalar a Equipe é necessário orienta-la, descrevendo o que se espera de cada um. Também é necessário criar as condições motivacionais apropriadas, desenvolve-la e treina-la. Da mesma forma é importante estar medindo os resultados alcançados, ou seja, avaliar o desempenho da Equipe como um todo, como também de cada componente. E por fim, é necessário corrigir as possíveis falhas e, se necessário, re-escalar a Equipe.
Para terminar lembrem-se: Vendedor é todo Ser Humano, mas Gestor de Vendas tem que se capacitar e se qualificar para exercer sua função.
Fernando Senna é Mestre em Administração pela Fundação Getúlio Vargas/RJ e Coordenador do Curso Superior em Gestão de Vendas da UVV.
E-mail: fsenna@uvv.br
Quem não é Vendedor, levante a mão. Mas cuidado. Antes de levantar a mão tenha em mente que Vendedor não é somente aquele que está nas lojas e nas ruas vendendo bens e serviços. Vendedor não é somente aquele que vende carros, eletro-eletrônicos, confecções, etc. Vendedor não é somente aquele que vende seguros, previdências privadas ou serviços funerários. É muito mais que isso!
Vendedor é aquele que escreve livros e artigos em jornais e revistas, pois está vendendo suas idéias ou ideais. Vendedor também é aquele que é bancário, funcionário de repartições públicas, o frentista do posto de gasolina, o engenheiro, o advogado, o médico, o publicitário e tantos outros profissionais que estão vendendo seus serviços. Em suma, Vendedor é todo o Ser Humano, pois todo o Ser Humano vende sua imagem, seus serviços, suas idéias, seus ideais, em fim, seus produtos. Segundo Kotler, guru do marketing, produto é tudo aquilo que pode satisfazer uma necessidade ou um desejo. E, tanto imagem, serviços, idéias, lugares e outros, satisfazem necessidades e desejos. Peter Drucker, reverenciado por 10 entre 10 empresários e executivos do mundo, conhecido como o pai do management, afirmou que conhecendo bem o cliente, ou seja, suas necessidades e desejos, a venda torna-se supérflua. Pois então, cada profissional, independentemente do mercado que atue, necessita conhecer bem o seu cliente para tornar a venda de seu produto supérflua. E isto vale tanto para o cliente externo quanto para o cliente interno. Vale tanto na empresa com seus colegas de trabalho, quanto no seu lar com seus familiares.
Mas lembre-se: atrás, à frente e, principalmente, ao lado de grandes Vendedores, existem excelentes Gestores de Vendas. O Gestor de Vendas está em todas as empresas, pois, eminentemente, todas empresas vendem seus produtos. O Gestor de Vendas é o gerente do banco, do hospital, da escola, da estatal, da ONG, em fim, de todas as instituições, sejam públicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos.
Mas qual é o papel desse Gestor de Vendas em qualquer empresa que se encontre? Para iniciar faço uma analogia aos técnicos de esporte coletivo. Um Gestor de Vendas deve ser capaz de escalar uma excelente Equipe. Não precisa ele, Gestor, saber jogar nas diferentes posições do time, pois não será ele que irá atuar. Precisa sim, identificar as potencialidades, competências e habilidades de cada membro da sua Equipe e escala-lo onde cada um dará o melhor de si.
E que potencialidades, competências e habilidades seriam essas? É um bom caminho se o Gestor de Vendas concentrar-se em 3C’s, sejam eles: Confiança, Competência e Carisma.
A Confiança é fundamental e deve ser de mão-dupla, ou seja, a Confiança do Gestor de Vendas na sua Equipe e da Equipe em seu Gestor. A Confiança é à base de qualquer alicerce, pois não será possível construir nada em conjunto sem que se deposite fé no outro.
Em seguida temos a Competência que garante o saber e o fazer. Portanto, será a competência que permitirá o alcance dos resultados. É a Competência que ganha o jogo, é a competência que faz a bola entrar na rede do adversário.
Por fim, porém não menos importante, temos o Carisma. O Carisma que permite o trabalho em Equipe. O Carisma é o gostar, é o ter prazer em trabalhar com o outro. O Carisma é irradiar alegria e felicidade.
Portanto, ao escalar sua Equipe para coloca-la em jogo, o Gestor de Vendas necessita identificar Confiança, Competência e Carisma em cada um dos componentes. Não se tem bom resultado trabalhando com quem não se confia. Muito menos com quem não é competente e não apresenta resultados. E menos ainda com quem não se tem empatia.
No entanto, isto tudo é apenas o começo. Depois de escalar a Equipe é necessário orienta-la, descrevendo o que se espera de cada um. Também é necessário criar as condições motivacionais apropriadas, desenvolve-la e treina-la. Da mesma forma é importante estar medindo os resultados alcançados, ou seja, avaliar o desempenho da Equipe como um todo, como também de cada componente. E por fim, é necessário corrigir as possíveis falhas e, se necessário, re-escalar a Equipe.
Para terminar lembrem-se: Vendedor é todo Ser Humano, mas Gestor de Vendas tem que se capacitar e se qualificar para exercer sua função.
Fernando Senna é Mestre em Administração pela Fundação Getúlio Vargas/RJ e Coordenador do Curso Superior em Gestão de Vendas da UVV.
E-mail: fsenna@uvv.br
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