Ótimo é inimigo do bom?

Essa famosa expressão do mundo corporativo pode ser, na verdade, o cúmplice do péssimo. Leia mais em artigo que ressalta a importância de não estimular o comodismo.
Durante as últimas décadas – antes, portanto, da atual crise justificar todo tipo de abuso – tem prosperado entre nós um desses movimentos que nascem tímidos, crescem, avançam e, quando nos damos conta, assumem o comando e ditam as regras dos nossos negócios e até das nossas vidas.

Um movimento que nasce de um ditado “popular” de origem aparentemente desconhecida (ao menos pra mim), e que vai conquistando espaço na cabeça das pessoas mais conservadoras ou complacentes, vira mantra no discurso de executivos, marqueteiros e publicitários práticos ou cínicos e alcança, por fim, toda a estrutura das nossas vidas e organizações, incluindo sua direção.

Com o tempo, o que era tático passou a ser estratégico, uma iniciativa esporádica e pontual tornou-se, então, uma forma esperta (ou, como preferem alguns, “criativa”) e permanente de viabilização de ações e objetivos previstos nos planejamentos das empresas, passando, por fim, a constituir a própria estratégia e a condicionar, no nascedouro, toda a sua construção: “o ótimo é inimigo do bom”; “o ótimo é inimigo do bom”; “o ótimo…”.

Passou-se, em seguida, a esgarçar todas as fronteiras, a buscar formas sempre mais “criativas” de viabilizar estratégias e ações, a aceitar, sem constrangimento, benefícios discutíveis por custos indiscutíveis, a trocar, enfim, o tal ótimo, aparentemente inútil e “inacessível”, pelo bom, inofensivo, manso e certamente possível. O resultado, embora cantado em verso e prosa, passou a ser apenas um detalhe. Um detalhe.

A partir disso, estimulado pela competitividade crescente e pela busca insaciável de produtividade (“produtividade”!?), o mercado em geral, e o nosso de forma mais particular, condicionou-se a aceitar todo tipo de restrição e toda sorte de pressão no sentido de esquecer, abandonar, sepultar o ótimo. “Precisamos ser criativos!!!” – todos já devem ter ouvido esta frase um dia. Algumas vezes, com certeza, acompanhada do irresistível e prático “afinal, o ótimo é inimigo do bom!”.

Bom… Assim fomos avançando, mercado e sociedade, primeiro aceitando o louvado “bom” em lugar do irritante “ótimo”. Depois, com um empurrão aqui e uma “flexibilizadinha” ali, passamos a aceitar o “regular” no lugar do “bom”, afinal ele também é inimigo do “ótimo” e, ao que parece, tem algum parentesco com o “bom”.

Por fim, afrouxados, “criativos” e algumas vezes ameaçados, acabamos por engolir o “péssimo”, que, cúmplice do “bom” e do “regular”, odeia e despreza o “ótimo” e topa qualquer parada.

Infelizmente, é bem fácil constatar a previsível vitória do tal “bom”, com sua frouxidão, sua complacência e sua inesgotável flexibilidade. Basta olharmos à nossa volta, lermos um jornal ou uma revista, assistirmos à televisão, navegarmos pela internet: aceitamos o péssimo político, cínico e inatingível, com suas péssimas práticas; aceitamos o péssimo jornalista e a péssima relação de seus veículos com a verdade; aceitamos também, é claro, os péssimos publicitários e sua péssima, ineficaz e dispendiosa propaganda; aceitamos inclusive, e, em alguns casos até os cultivamos, os péssimos fregueses, com seu desrespeito cotidiano pelo nosso tempo, pelo nosso trabalho e, claro, pela integridade dos nossos negócios.

Esta lista, aparentemente, não tem fim e pode incluir ainda os péssimos e incensados jogadores de futebol; os péssimos músicos e seus péssimos discos. Você, certamente, também tem sua lista de péssimos. Faça um pequeno esforço. Que tal as dez campanhas “mais” péssimas da história? Não vale propaganda de cerveja. Ou os dez políticos “mais” péssimos do país? As dez músicas, companhias aéreas, agências, restaurantes, filmes, etc.

Mas, lembremos, nós é que construímos tudo isso. Nós é que contribuímos para esta degradação. Todos somos cúmplices. E o que nasceu de um ditado estúpido, repetido estupidamente pelas ruas, estádios, congressos e, claro, empresas, com seus corredores povoados de gente complacente e arrivista, tornou-se uma verdade esmagadora, um sinal dos nossos tempos mesquinhos e desinteressantes, em que desvalorizamos e atacamos uma ótima idéia ou um trabalho ótimo apenas porque eles são os maiores inimigos da nossa enorme preguiça ou, pior, do nosso ilimitado medo.

Assim, creio, está mais do que na hora de começarmos a reverter este péssimo quadro. Que tal invertermos o tal ditado? Que tal repetirmos milhões de vezes, até acreditarmos: “o bom é inimigo do ótimo!”? Será um ótimo começo. Aí, quando você vir alguma coisa “apenas” boa, pense em como seria se ela fosse ótima. Exija um pouco mais. Aceite que ela possa, eventualmente, até custar também um pouco mais, mas exija, insista, que seu resultado também seja um “pouco melhor”, ou que, no mínimo, ele seja realmente bom.





Por Augusto Diegues (presidente da Futura Propaganda)
HSM Online
17/06/2009

Programa de afiliados: você irá utilizar um

A montagem de um programa de afiliados é uma das estratégias mais eficazes de web-marketing e embora ainda não seja utilizada intensamente pelas lojas virtuais no Brasil, é certo que isso vá ocorrer num futuro muito breve. Basta que haja uma maior oferta de soluções de gerenciamento de programas de afiliados, ou fornecedores de serviços que disponibilizem sua plataforma de gerenciamento para os lojistas interessados, o que é mais provável.

O conceito dos programas de afiliados é bem simples e pode ser comparado ao sistema de corretagem encontrado na economia tradicional: alguém (afiliado) indica compradores em potencial para um comerciante (loja virtual) e cada vez que uma compra é realizada essa pessoa recebe uma comissão sobre o valor da transação realizada. As informações sobre o afiliado que originou a venda, os valores transacionados e as comissões, entre outras, são processados on-line por um software de gerenciamento adquirido pelo lojista, ou utilizando-se o serviço de terceiros
Origem dos Programas de Afiliados.
O surgimento da estratégia de afiados é creditado a uma empresa americana chamada “cybererotica” que oferecia acesso a conteúdo adulto na Internet e pagava uma comissão sobre a receita aos sites que lhe indicavam clientes. Isso em meados de 1994. Os programas de afiliados, no formato utilizado hoje pela maioria dos lojistas, com software de gerenciamento de afiliados mais sofisticados, utilização de banners e inúmeros recursos de promoção, são creditados a Amazon que em 1998 lançou um programa de afiliados que se tornaria amplamente conhecido e é, até hoje, um padrão na Internet.

Por que os Programas de Afiliados irão se expandir.
Quando comparamos três diferentes estratégias de webmarketing no que se refere ao gasto do anunciante, fica claro a razão da utilização cada vez mais crescente dos programas de afiliados:

Compra de banners: a despesa ocorre a partir da publicação de um anúncio gráfico, cuja taxa de clique gira ao redor de 0,5%.
Links patrocinados: o lojista incorre em uma despesa quando recebe um visitante em sua página e tem, a partir daí, a possibilidade de transformá-lo em cliente e gerar uma receita.
Programa de afiliados: a despesa é gerada somente se uma receita já foi realizada, ou seja, o lojista concretiza a venda e posteriormente transfere uma parte dessa receita ao afiliado que indicou o comprador.

Para o afiliado, o sistema também é muito interessante na medida em que o seu trabalho é apenas publicar o anúncio do lojista (publisher). Naturalmente, o ganho do afiliado vai depender da escolha do produto a ser divulgado, e do volume de visitantes do site expostos aos anúncios, mas são variáveis que dependem exclusivamente dele.

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Mais conteudo sobre programas de afiliados em: Afiliados

Dailton Felipini é mestre e graduado em administração de empresas pela Fundação Getúlio Vargas em São Paulo. Professor de comércio eletrônico na Universidade Mackenzie. Pesquisador, especialista em e-commerce, consultor e editor do site www.e-commerce.org.br.

Consultor educa, não ensina

Veja as quatro dimensões de aprendizagem na relação direta com o trabalho de um consultor.

As organizações estão incorporando, crescentemente, conceitos e processos de aprendizagem em suas práticas gerenciais e operacionais.

O trabalho do consultor se dá a partir de, pelo menos, quatro dimensões que têm relação direta com a aprendizagem: relação de ajuda, mudança, intervenções e implementação com autonomia decisória do cliente.

1 - Por ser uma relação de ajuda, o consultor fornece ao cliente apoio necessário a identificar e compreender seus problemas, incluindo aprendizagem sobre novas formas de os resolver. O cliente se educa no momento em que reflete, assim como o consultor. O ciclo desse processo tem dupla repercussão: ambos aprendem.

O consultor se esquece que o cliente também tem suas competências e não se satisfaz em receber sabedoria, numa atitude passiva. Passividade gera submissão, alienação ou resistência encoberta. Educação significa sair da mesmice e precisa ser provocada.

2 - A segunda dimensão que gera oportunidades de aprendizagem é a mudança. Quem a está vivendo não sabe exatamente como ocorre e o que produzirá. Sempre há o desconhecido, o improvável. Há a necessidade de compreensão, envolvimento, implantação de novos processos e adoção de modelos mentais condizentes, tudo isso gerando capacitação, treinamento, desenvolvimento e aprendizagem contínua.

A mudança não pode ser anunciada como uma sinfonia pronta, mas uma concertação de talentos que aprendem e executam suas partituras em consonância com os demais. O maestro é o líder e o consultor o afinador.

3 - É, no entanto, nas intervenções que a aprendizagem pode se transformar em rede. Uma intervenção tem riqueza quando possibilita reproduzir aprendizagens. Não existe só para resolver determinados problemas; precisa ter potencial multiplicador tão amplo quanto a demanda pedir. A melhor intervenção é a que leva à aprendizagem em ação (action learning), por moto próprio do sistema cliente.

4 - Quanto à quarta dimensão - implementação com autonomia, sabemos que sua responsabilidade total é do cliente, dono do problema. Se tiver cabeça moderna, preferirá aplicar os princípios da organização de aprendizagem (learning organization), onde o processo produtivo é enriquecido por práticas de educação continuada. Na sociedade do conhecimento, quem não aprende, desaprende.

Em qualquer organização, o desenvolvimento sistemático requer aprendizagem permanente, tão importante quanto à execução de tarefas em si. Um projeto oriundo de consultoria ficará pela metade se não procurar incorporar aprendizagem em cada operação do cliente. Não existe começo, meio e fim, como num filme romântico de Hollywood. Há sempre um movimento, até que surja uma nova necessidade.

O consultor é um empreendedor educacional. O processo aprendizagem-ação é parte essencial de qualquer projeto, célula na corrente sanguínea. Se não houver reprodução, o organismo se debilita ao extremo. A competência educacional é o que mantém o consultor vivo, à frente do tempo.





Por Luiz Augusto Mattana da Costa Leite (CMC e Vice- Presidente do IBCO. Website: www.ibco.org.br)
HSM Online
15/06/2009

Líder ou Treinador?

A resposta: ambos! O diferencial depende cada vez mais do bom treinamento dos membros da equipe.
Na atual situação competitiva os colaboradores das empresas precisam ter suas habilidades desenvolvidas ao máximo. O diferencial das corporações depende cada vez mais de quão bem treinando e motivado está cada membro da equipe. O treinamento tradicional é uma ótima ferramenta para apresentar conceitos e dar início ao aprendizado porém, é função do líder dar continuidade, manter a equipe energizada e reter as pessoas que possuem talento. É aí que entra uma técnica muito simples e eficiente, chamada coaching.

O coaching é confundido com uma técnica muito cara de treinamento e, por isto, tem sido aplicado com freqüência aos níveis hierárquicos superiores. Esta visão tem origem na pressuposição da necessidade de um treinador muito especializado e com dedicação exclusiva a um ou a poucos treinandos. No entanto, novas técnicas jogaram fora o fator custo elevado permitindo que o coaching fosse popularizado entre o pessoal de nível mais baixo.

A solução reside em dar ao supervisor (ou ao líder da equipe) a capacitação necessária para fazer o coaching. O supervisor além de possuir experiência funcional, também dedica todo o seu tempo na condução da operação. Portanto, ele é um candidato natural ao papel de coach (treinador). Desenvolver esta nova capacitação é simples, basta aprimorar a qualidade na realização de algumas tarefas já corriqueiras do seu cargo, como a monitoração, por exemplo.

O que deve ser ensinado é como realizar estas tarefas de maneira estruturada e continua. Desta forma, os custos do treinamento continuo são minimizados. O coaching tem como efeito colateral o aprimoramento da liderança dos supervisores por colocá-los mais envolvidos na formação dos colaboradores e torná-los cúmplices dos seus liderados no alcance de metas.

A formação do supervisor como coach deve levar em conta que sua atividade é desenvolvida em uma empresa. Isto irá causar a criação de um ambiente orientado para o aumento da produtividade na operação. Ao assumir o papel de coach, o supervisor deve ser capaz de executar algumas tarefas específicas tais como: monitorar somente os aspectos que interferem nos resultados, analisar efetivamente os resultados obtidos nas ações executadas, realizar um feedback que realmente colabore nas mudanças comportamentais, implementar ações efetivas de incentivo ao desenvolvimento pessoal do colaborador e realizar uma negociação efetiva que resulte em ganhos concretos aos envolvidos.

Está aí lançado o desafio: tornar cada líder e supervisor em um multiplicador de conhecimento e, principalmente, em um perseguidor de metas mais eficiente através do coaching.





Por Francisco Reisner (diretor da Reisner Desenvolvimentos Estratégicos. E-mail: francisco@reisner.com.br)
HSM Online
15/06/2009

Dê fim às reuniões improdutivas

Uma das maiores vilãs da produtividade corporativa são, sem dúvida, as reuniões improdutivas ou mal conduzidas.
Uma das maiores vilãs da produtividade corporativa são, sem dúvida, as reuniões improdutivas ou mal conduzidas que, além de consumirem o tempo útil dos profissionais, elas geram altos gastos para a empresa. Segundo uma pesquisa que realizamos na Triad Consultoria, a cada cem funcionários o desperdício com encontros desnecessários em uma organização chegam à casa dos R$ 500.000,00.

Com a crise financeira do mercado global, muitas empresas estão cortando os seus gastos para não sofrerem consequências negativas em seu orçamento e empresários estabeleceram metas nesse sentido para 2009, a fim de aumentar seu lucro e evitar desperdícios. Porém, poucos profissionais têm a consciência do gasto gerado com reuniões mal conduzidas, muito longas ou sem um propósito válido.

Realizamos outro estudo com profissionais para saber a opinião deles quanto às reuniões que participam. O resultado foi surpreendente: apenas 7% dos dois mil participantes afirmaram que esses encontros são realmente eficientes e produtivos, sendo o principal problema deles, para 57%, a falta de foco e, conseqüentemente, a extensão do tempo pré-determinado para sua conclusão.

Aos profissionais que fazem parte da maioria insatisfeita, aconselho apresentarem aos seus superiores uma proposta de melhoria e otimização do tempo para que, além de aumentar a produtividade da equipe, o dinheiro gasto desnecessariamente seja reduzido. Para isso, sugiro algumas formas de conduta para um bom aproveitamento dos encontros corporativos:

• Analise a real necessidade de convocação – Muitos assuntos podem ser resolvidos por telefone ou mesmo com trocas de mensagens eletrônicas, evitando o deslocamento ou perda de tempo dos envolvidos. Pense se o assunto é tão complexo que faz-se necessário reunir pessoas para discuti-lo ou se apenas um e-mail resolveria a questão. Além de otimizar o seu tempo, você será mais objetivo e rápido na resolução dos problemas;

• Convoque as pessoas certas – Muitas vezes não há necessidade de convocar diversas pessoas para a discussão de determinados assuntos. Quem for convocar uma reunião deve analisar o que cada participante pode ou não contribuir para o tema em discussão e se há necessidade de todos estarem presentes naquele momento ou se somente um comunicado posterior das decisões tomadas seria necessário. Quanto mais pessoas estiverem presentes, a probabilidade de extensão do tempo e dispersão do assunto aumenta, principalmente se não houver uma liderança efetiva;

• Quando possível, evite deslocamentos – Ao realizarmos a pesquisa sobre gastos com reuniões ineficientes, um dos maiores fatores de análise foi o gasto com deslocamentos de cada profissional. Pense o quanto é gasto nos custos com gasolina, táxi ou mesmo passagens de avião com os funcionários que se deslocam para participar de uma reunião. Nem sempre é possível, mas se puder evitar esses encontros, o dinheiro economizado fará uma grande diferença no orçamento da empresa; e

• Tempo é dinheiro – Muitos empresários acreditam na máxima de que tempo é dinheiro e de que qualquer minuto desperdiçado pode acarretar em perda de lucros. O tempo desperdiçado com longos encontros pode atrasar a equipe na busca por resultados. Além disso, o desperdício de tempo útil pode atrasar a execução das tarefas e fazer com que as urgências apareçam, situação que gera stress e, conseqüentemente, menor qualidade de vida. Por isso, mais que dinheiro, tempo é vida! Aproveite bem o seu e otimize o da sua equipe!





Por Christian Barbosa - um dos maiores especialistas em gerenciamento do tempo e produtividade pessoal e empresarial. Autor dos livros A Tríade do Tempo - A Evolução da Produtividade Pessoal, pela Editora Campus; Você, Dona do Seu Tempo, pela Editora Gente e Estou em reunião, pela Editora Ediouro. Sócio da Triad - empresa especializada em produtividade que presta consultoria, treinamento e oferece produtos diferenciados. Facilitador do programa de empreendedores do Sebrae/ONU - Empretec. Website: www.triadedotempo.com.br e www.maistempo.com.br)
HSM Online
15/06/2009