Foi um grande sucesso o primeiro dia do evento. Os palestrantes, Fernando Senna, Cezar Itaborahy e Gláucio Siqueira, conduziram o público presente dentro de temas atuais e de maneira descontraída e participativa.
A platéia pôde acompanhar uma simulação de jogos de empresas e durante todo o evento constatou a relevância dos assuntos, que foram abordados de forma simples, porém, sem perder a seriedade e profundidade dos temas.
Profissionais da área de vendas, empresários e alunos dos cursos de Gestão de Vendas, Marketing, Administração entre outros, tiveram a oportunidade de assistir a verdadeiras aulas sobre Marketing de Comprometimento, Técnicas de Vendas e Dinâmicas Empresariais.
Hoje o evento continua com a presença do palestrante Raúl Candeloro, editor da revista Venda Mais e renomado palestrante nacional. Não deixe de comparecer.
Ao final do evento serão publicados os resumos das palestras e do que de melhor aconteceu nesta 1a. Semana de Gestão de Vendas do ES - UVV.
Um abraço e até a próxima postagem,
Guilherme Buarque - editor do Blog
quarta-feira, 17 de outubro de 2007
Por favor, não roubem seus colaboradores
João Alfredo Biscaia*
Muito provavelmente, os leitores deste artigo devem considerar o título extremamente agressivo, inclusive deselegante. Proponho que tenhamos muita calma e atenção sobre esse assunto, pois para mim, realmente, existem muitos “ladrões” nas organizações, não do dinheiro das empresas, mas sim das pessoas que com eles trabalham.
A argumentação que tenho sobre essa afirmativa foi baseada no livro O caçador de pipas, de Khaled Hosseini, que tive o enorme prazer de ler e reler. Permito-me dizer que o livro me foi emprestado pela minha ex-sogra, acompanhado do seguinte bilhete: “Este livro é bom demais para ficar na prateleira”.
Principalmente em razão do bilhete, me encorajei em não deixar “engavetado na prateleira da minha cabeça” as conexões que consegui fazer durante a leitura deste livro com a realidade das organizações e nas atitudes, posturas e comportamentos de muitas pessoas que se auto-intitulam de líderes de pessoas, apenas em função do cargo que exercem.
De todos os prazeres e sensações agradáveis e muitas vezes tristes, que a leitura deste livro me proporcionou, a mais marcante e significativa para mim foi a seguinte:Em conversa com seu filho Amir, Baba afirma que existe apenas um pecado no mundo: o do roubo.
Ele justifica essa afirmação, dizendo:
- Quando você deixa de dizer para alguém alguma coisa que você acredita ser “verdade”, você está “roubando” o direito dele saber o que você sente a seu respeito.
- Quando você mata alguém, você está “roubando” o direito de outras pessoas conviverem com a pessoa que você matou.
- Quando você “maltrata” alguém, você está “roubando” o direito dessa pessoa de ser feliz.
- Quando você mente para alguém, você está “roubando” o direito dela conhecer a verdade.
- Quando você mata alguém, você está “roubando” o direito de outras pessoas conviverem com a pessoa que você matou.
- Quando você “maltrata” alguém, você está “roubando” o direito dessa pessoa de ser feliz.
- Quando você mente para alguém, você está “roubando” o direito dela conhecer a verdade.
Como decorrência dessas assertivas, imediatamente surgiram em minha mente os inúmeros “roubos” praticados nas organizações.
Relaciono alguns deles para que os leitores possam examinar se, em sua organização, eles são praticados.
- Quando você chega atrasado em uma reunião, você está “roubando” o tempo das pessoas que chegaram na hora marcada.
- Quando você quer, ou impõem, que seus “colaboradores” (não podemos mais falar subordinados, é um termo ofensivo, dizem alguns), fiquem trabalhando rotineiramente após as 8 horas diárias, você está “roubando” o direito ao lazer, ao estudo, além do prazer que todos nós temos em desfrutar da companhia da esposa, filhos e dos amigos do coração.
- Quando você pede urgência na execução de determinada tarefa, e depois não dá a menor importância, você está “roubando” o seu colaborador.
- Quando você pensa que alguns de seus subordinados não estão correspondendo às suas expectativas, e nada diz, você está “roubando” a vida profissional deles.
- Quando você fala a respeito das pessoas e não com as pessoas, você está “roubando” a oportunidade deles saberem a opinião que você tem a respeito deles.
- Quando você não reconhece os aspectos positivos que todas as pessoas têm, você está “roubando” a alegria e a satisfação que todos nós precisamos por nos sentir valorizados e úteis.
Além de “roubar”, você está sendo o principal gerador de um ambiente de trabalho desmotivador e desinteressante.
Tenho hoje a convicção -- não a verdade – de que realmente só existe um único pecado que qualquer profissional pode cometer no exercício de cargos de liderança:
NÃO DIZER, DE FORMA EXPLICITA, CLARA E DESCRITIVA, COMO PERCEBE E SENTE OS DESEMPENHOS E OS COMPORTAMENTOS DAS PESSOAS COM QUEM TRABALHA.
Todos nós temos um discurso fácil ao afirmar que é imprescindível haver respeito e consideração com todas as pessoas com quem convivemos, quer no plano pessoal ou profissional. Pensar e falar são coisas extremamente fáceis.
O grande desafio está no agir, no fazer, no praticar aquilo que se diz ou pensa como sendo o certo, o correto nas relações entre as pessoas. Não valemos pelo que pensamos, mas sim pelo que realmente fazemos.
Tenho constatado, como base no mundo real, que a maioria das pessoas deixa de se manifestar sobre como percebe e sente o comportamento das pessoas com quem convivem. A racionalização por não dizer nada é baseada no argumento de que, “afinal, ninguém é perfeito” e vai acumulando insatisfações, com reflexos inevitáveis nas relações.
Acrescento que o pior tipo de relacionamento que podemos praticar com as pessoas com quem trabalhamos e vivemos é o do silêncio. O silêncio fala por si só. Diz muita coisa, e gera uma relação de paranóia, muita ansiedade e enorme frustração. Dizem que as pessoas admitem boas ou más notícias, detestam surpresas.
Tomo a liberdade de recorrer a um artigo escrito por Eugenio Mussak, na revista Vida Simples, do mês de julho deste ano. Ele é enfático ao afirmar que feedback é um a questão de respeito e consideração para a outra pessoa.
Chego à conclusão de que só damos feedback para as pessoas que respeitamos e gostamos.
Dar e receber feedback são questões básicas e essenciais para a existência de uma relação saudável, duradoura e, principalmente, respeitosa.
Considero oportuno lembrar, também, que todas as coisas que prestamos atenção tendem a crescer. Se olharmos, tão somente os aspectos negativos de alguém, esses tendem a crescer aos nossos olhos.
O inverso também parece ser fatal. Se dirigirmos nossas observações a respeito das questões positivas que todos nós temos, existe a grande possibilidade delas também crescerem.
Em síntese: sugiro que você faça um exame de consciência profundo nas diversas relações que você mantém. Se pergunte com bastante freqüência: Será que eu estou “roubando” de alguém algumas informações ou percepções que podem lhes ser úteis para o seu crescimento pessoal e profissional?
**Material retirado do pocket MBA Gestão de Pessoas e NegóciosFonte: Portal HSM On-line Instituto MVC 16/10/2007
Alfredo Biscaia, João
Consultor Senior do Instituto MVC, um dos maiores autores em temas ligados a RH.
Alfredo Biscaia, João
Consultor Senior do Instituto MVC, um dos maiores autores em temas ligados a RH.
Empresas descentralizadas têm uma vantagem competitiva
Empresas bem-sucedidas são rápidas para reconhecer mudanças em seu ambiente imediato e podem adaptar suas estratégias de forma flexível. Além disso, uma estrutura organizacional mais descentralizada permite que as empresas respondam melhor aos desafios.
Estes são os resultados de um estudo feito pela Roland Berger Strategy Consultants, uma das mais conceituadas consultorias em gestão empresarial do mundo, que pesquisou 1.700 empresas na Europa, nos Estados Unidos e no Japão, entre 1991 e 2005.
Nos últimos anos, o gerenciamento das empresas vem se tornando mais difícil. Isto é resultado das grandes mudanças nos relacionamentos globais da economia, de uma guinada no equilíbrio do poder econômico (com o surgimento da China e da Índia), da crescente concorrência por matérias-primas. As mudanças climáticas e a situação política global também desempenham funções importantes.
As estratégias corporativas precisam ser mais flexíveis. Esta complexidade crescente tem um impacto sobre a estratégia corporativa. Para serem bem-sucedidas, as companhias precisam aprender a antecipar as mudanças de seus ambientes e a ajustar suas estratégias da melhor forma para as condições de mudança. Anteriormente, as estratégias de negócio eram mapeadas para uma estrutura de tempo tradicional de sete a dez anos, mas, diante das mudanças da realidade de mercado, este já não é mais um ponto de referência adequado. Atualmente, as companhias precisam pensar em termos de cenários estratégicos e devem detalhar alternativas, num esforço para eliminar estratégias obsoletas.
Companhias descentralizadas podem responder melhor aos novos desafios – Para fazer frente às exigências estratégicas, as companhias precisam se descentralizar. Organizações descentralizadas conhecem seu ambiente –por exemplo, seus clientes e fornecedores– melhor do que empresas centralizadas, pois podem estar mais perto desses agentes e responder às suas necessidades imediatas. Além disso, empresas descentralizadas tendem a ser mais inovadoras, uma vez que podem permitir que seus funcionários sejam mais livres e ofereçam melhor suporte ao desenvolvimento de idéias originais.
Um estudo sobre empresas da indústria de bens de capital mostrou que 47% das companhias bem-sucedidas testam regularmente seus produtos. Entre as menos bem-sucedidas, esse número foi de 28%. Empresas bem-sucedidas geram 27% de suas vendas com produtos novos e inovadores, ao passo que para as menos bem-sucedidas esse percentual é de apenas 18%. Companhias bem-sucedidas também apresentam uma parcela maior de padronização (64%), maior do que suas colegas não tão bem-sucedidas (40%). Nessa área, 59% das principais empresas reduziram a quantidade de fornecedores, em contraste com 45% das menos bem-sucedidas.
Companhias que se esmeram na definição de estratégias funcionais deixam suas concorrentes para trás no que tange importantes indicadores de performance. Por exemplo, a produtividade das 1.700 principais empresas na tríade de mercados (Europa, EUA, Japão) cresceu a uma taxa média anual de 7,2% entre 1991 e 2005. A produtividade das demais empresas cresceu cerca de 4,1% ao ano. Os fluxos de caixa livres das principais empresas aumentaram 53,5%; e os de suas concorrentes 43,2%.
Além disso, as empresas líderes tendem a contratar mais pessoas. Entre 1991 e 2005, a quantidade de funcionários aumentou a uma taxa média de 12,4%. As concorrentes contrataram apenas 3,8% de funcionários adicionais. Durante esse período, o retorno dos acionistas das principais empresas cresceu em média 19,5%, ao passo que nas concorrentes menos bem-sucedidas, aumentou apenas 12,7%.
Aptidão para responder às mudanças do ambiente – Para que as companhias líderes mantenham ou melhorem suas posições, elas devem estar aptas a reagir rapidamente às mudanças do ambiente. Caso contrário, correm o risco de desaparecer do mercado. Um bom exemplo disso está nas listas da Forbes 100 entre 1917 e 1987: 61 das 100 companhias já não existiam mais em 1987. Uma comparação do índice S&P 500 apresenta resultados semelhantes: das 500 companhias que estavam na lista em 1957, apenas 74 continuavam lá em 1997. Além disso, somente um quarto das 1.700 companhias pesquisadas entre 1991 e 2005 no mercado tríplice conseguiu obter um crescimento acima da média de suas vendas e lucros.
Fonte: Portal HSM On-line Roland Berger Strategy Consultants 16/10/2007
Roland Berger Strategy Consultants
Fundada em 1967, a Roland Berger Strategy Consultants é uma das maiores e mais conceituadas consultorias em gestão empresarial do mundo. Possui uma rede de mais de 1.700 profissionais e atua com 33 escritórios, distribuídos em 23 países. Em 2006, gerou uma receita de aproximadamente 560 milhões de Euros. A Roland Berger é uma empresa independente, de propriedade de seus mais de 150 sócios.
Estes são os resultados de um estudo feito pela Roland Berger Strategy Consultants, uma das mais conceituadas consultorias em gestão empresarial do mundo, que pesquisou 1.700 empresas na Europa, nos Estados Unidos e no Japão, entre 1991 e 2005.
Nos últimos anos, o gerenciamento das empresas vem se tornando mais difícil. Isto é resultado das grandes mudanças nos relacionamentos globais da economia, de uma guinada no equilíbrio do poder econômico (com o surgimento da China e da Índia), da crescente concorrência por matérias-primas. As mudanças climáticas e a situação política global também desempenham funções importantes.
As estratégias corporativas precisam ser mais flexíveis. Esta complexidade crescente tem um impacto sobre a estratégia corporativa. Para serem bem-sucedidas, as companhias precisam aprender a antecipar as mudanças de seus ambientes e a ajustar suas estratégias da melhor forma para as condições de mudança. Anteriormente, as estratégias de negócio eram mapeadas para uma estrutura de tempo tradicional de sete a dez anos, mas, diante das mudanças da realidade de mercado, este já não é mais um ponto de referência adequado. Atualmente, as companhias precisam pensar em termos de cenários estratégicos e devem detalhar alternativas, num esforço para eliminar estratégias obsoletas.
Companhias descentralizadas podem responder melhor aos novos desafios – Para fazer frente às exigências estratégicas, as companhias precisam se descentralizar. Organizações descentralizadas conhecem seu ambiente –por exemplo, seus clientes e fornecedores– melhor do que empresas centralizadas, pois podem estar mais perto desses agentes e responder às suas necessidades imediatas. Além disso, empresas descentralizadas tendem a ser mais inovadoras, uma vez que podem permitir que seus funcionários sejam mais livres e ofereçam melhor suporte ao desenvolvimento de idéias originais.
Um estudo sobre empresas da indústria de bens de capital mostrou que 47% das companhias bem-sucedidas testam regularmente seus produtos. Entre as menos bem-sucedidas, esse número foi de 28%. Empresas bem-sucedidas geram 27% de suas vendas com produtos novos e inovadores, ao passo que para as menos bem-sucedidas esse percentual é de apenas 18%. Companhias bem-sucedidas também apresentam uma parcela maior de padronização (64%), maior do que suas colegas não tão bem-sucedidas (40%). Nessa área, 59% das principais empresas reduziram a quantidade de fornecedores, em contraste com 45% das menos bem-sucedidas.
Companhias que se esmeram na definição de estratégias funcionais deixam suas concorrentes para trás no que tange importantes indicadores de performance. Por exemplo, a produtividade das 1.700 principais empresas na tríade de mercados (Europa, EUA, Japão) cresceu a uma taxa média anual de 7,2% entre 1991 e 2005. A produtividade das demais empresas cresceu cerca de 4,1% ao ano. Os fluxos de caixa livres das principais empresas aumentaram 53,5%; e os de suas concorrentes 43,2%.
Além disso, as empresas líderes tendem a contratar mais pessoas. Entre 1991 e 2005, a quantidade de funcionários aumentou a uma taxa média de 12,4%. As concorrentes contrataram apenas 3,8% de funcionários adicionais. Durante esse período, o retorno dos acionistas das principais empresas cresceu em média 19,5%, ao passo que nas concorrentes menos bem-sucedidas, aumentou apenas 12,7%.
Aptidão para responder às mudanças do ambiente – Para que as companhias líderes mantenham ou melhorem suas posições, elas devem estar aptas a reagir rapidamente às mudanças do ambiente. Caso contrário, correm o risco de desaparecer do mercado. Um bom exemplo disso está nas listas da Forbes 100 entre 1917 e 1987: 61 das 100 companhias já não existiam mais em 1987. Uma comparação do índice S&P 500 apresenta resultados semelhantes: das 500 companhias que estavam na lista em 1957, apenas 74 continuavam lá em 1997. Além disso, somente um quarto das 1.700 companhias pesquisadas entre 1991 e 2005 no mercado tríplice conseguiu obter um crescimento acima da média de suas vendas e lucros.
Fonte: Portal HSM On-line Roland Berger Strategy Consultants 16/10/2007
Roland Berger Strategy Consultants
Fundada em 1967, a Roland Berger Strategy Consultants é uma das maiores e mais conceituadas consultorias em gestão empresarial do mundo. Possui uma rede de mais de 1.700 profissionais e atua com 33 escritórios, distribuídos em 23 países. Em 2006, gerou uma receita de aproximadamente 560 milhões de Euros. A Roland Berger é uma empresa independente, de propriedade de seus mais de 150 sócios.
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