O mercado está cada vez mais concorrido. As empresas estão investindo na qualificação dos profissionais, em pesquisa, desenvolvimento e tecnologia para empregar os recursos em busca de melhores resultados. Além disso, por conta das oscilações econômicas que acabam por influenciar a realização de planos e cumprimento de metas, concluímos que o mundo dos negócios está instável.
Por essas razões, torna-se imprescindível encontrar alternativas estratégicas para alcançar soluções satisfatórias e viáveis, que tragam resultados a curto, médio e longo prazo. Mas de que forma trabalhar para conseguir esses objetivos? Será que a busca por informações estratégicas e seu processamento de forma inteligente pode ser uma boa saída?
Uma ferramenta de gestão empresarial bastante utilizada é a análise S.W.O.T., que consiste no estudo do cenário externo e da realidade interna de uma organização. Esse tipo de medida é de fundamental importância para se iniciar um projeto importante e, principalmente, para criar ações estratégicas em momentos de incerteza, porque nos permite conhecer os fatores favoráveis e desfavoráveis que o mercado apresenta, além de situar a organização dentro do seu real contexto.
É preciso tomar decisões com qualidade e colocar em prática as boas ideias, no entanto, tudo deve ser feito com cautela e com a estratégia adequada. Falo isso porque é muito comum encontrarmos casos de empresas com produtos e serviços inovadores, mas que acabam pecando nas estratégias de atuação frente ao mercado em que atuam.
O termo S.W.O.T. é uma sigla em inglês, que representa um acrônimo de:
• Forças (Strenghts),
• Fraquezas (Weaknesses),
• Oportunidades (Opportunities) e
• Ameaças (Threats).
A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune sobre as 500 maiores corporações.
A análise S.W.O.T. é um sistema simples que tem por objetivo verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A análise se divide em ‘ambiente interno’, composto pelos itens: forças e fraquezas. Já o ‘externo’, está relacionado às oportunidades e ameaças. A partir dessa divisão é possível estabelecer aquilo que é de responsabilidade da empresa, e o que é uma antecipação do futuro, ou seja, o que se pode traçar a respeito de possibilidades positivas ou negativas do macro ambiente econômico.
Depois de fazer o levantamento de dados é chegada a hora de cruzar as informações, para que, dessa maneira, seja possível encontrar alternativas para a sua operação de negócios. Combinando fatores externos e internos, você terá a chance de saber como suas forças podem servir como impulso para aproveitar as oportunidades já existentes no mercado, ou, ainda, saber como deve se reposicionar em relação às fraquezas para não sofrer as conseqüências das ameaças encontradas.
Há mais de três mil anos, Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas militares de todos os tempos e autor do livro "A Arte da Guerra" já dizia: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças".
Essa ferramenta pode ajudar você na avaliação de empresas, projetos, produtos, serviços e equipes. Para isso, faça as perguntas relacionadas abaixo.
Pontos Fortes:
• O que você, sua empresa e equipe fazem bem?
• Que recursos especiais você possui e pode aproveitar?
• Quais os seus diferenciais?
• O que a concorrência, a equipe,os clientes e os fornecedores acham que você faz bem?
Pontos Fracos:
• No que você precisa ficar atento?
• O que precisa melhorar?
• Onde deve se blindar?
• Onde possui menos recursos que os demais?
• Quais são suas fraquezas identificadas pelos outros?
Ameaças:
• Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar?
• Qual o ponto forte do seu concorrente que pode ser uma ameaça para você?
• Quais as estratégias e diferenciais dos seus concorrentes?
Oportunidades:
• Quais são as oportunidades externas que você pode identificar?
• O que seu cliente deseja e precisa que pode servir como oportunidade de negócio?
• Como agregar valor ao seu produto e ao seu serviço?
• Que tendências você pode aproveitar ao seu favor?
Após responder essas perguntas, crie planos de ações estratégicos e alcance melhores resultados.
Por Carlos Cruz (coach executivo e de equipes, conferencista em desenvolvimento humano e diretor da UP Treinamentos & Consultoria)
HSM Online
31/03/2009
quarta-feira, 1 de abril de 2009
Porque a teoria, na prática, funciona
Magia da Gestão - Carlos Alberto Júlio
Por que não repetir os modelos de sucesso em vez de tentar reinventá-los?
A tentação de reinventar a roda é sempre muito grande. Quem não quer deixar sua marca na organização com novos produtos, processos ou estratégias?
É evidente que as boas inovações geram lucros expressivos. Afinal, tendemos a pagar mais pelo novo, pelo inusitado e pelo exclusivo.
Aliás, vale definir o que é inovação. Trata-se de um produto ou serviço cujo valor no mercado excede seu valor intrínseco. Isso quer dizer que o cliente aceita pagar um prêmio pela novidade. Portanto, a inovação valerá, se puder seduzir seu público-alvo.
Nem só de inovações, entretanto, vive o mundo dos negócios. A continuidade, o volume e a escala ainda são fatores determinantes da competitividade. Eis aí a questão: inovar muito, inovar pouco ou não inovar?
Neste meu primeiro artigo da coluna Magia da Gestão, do Portal HSM Online, inicio uma reflexão sobre o mundo dos negócios. Há quem valorize preferencialmente a prática, isto é, a ação transformadora, a operação e a obtenção de resultados. Normalmente, esta é a visão predominante das pessoas corajosas, capazes e empreendedoras. Excelente! Se todos os empresários brasileiros seguissem esse paradigma de conduta, aceleraríamos ainda mais rumo ao desenvolvimento.
No entanto, essa energia realizadora frequentemente é desperdiçada pela falta de conhecimento da teoria, seja no start-up empreendedor, no estabelecimento de uma política de recursos humanos, na administração financeira, no sistema de vendas e distribuição, no marketing ou na comunicação com fornecedores e clientes.
O conhecimento da teoria e de suas aplicações auxilia tremendamente as decisões do dia-a-dia. Reduz a taxa de erros, enquanto eleva a de acertos.
Dessa maneira, encontramos uma chave para o problema. Inovar é necessário, sim, sempre. Mas a inovação inteligente depende de uma consulta aos casos de sucesso e aos saberes cientificamente organizados, isto é, à teoria. A inovação pode constituir-se, por vezes, no simples aprimoramento de algo já existente. Os produtos da revolução digital são exemplo inequívoco dessa tendência.
Mágica ou magia?
A ciência da administração não tem mais do que cem anos. Ainda que jovem, é abrangente o bastante para apontar os caminhos e práticas que garantem lucratividade e longevidade às empresas. Estudar suas ferramentas teóricas permite ao gestor prever problemas, detectar oportunidades, inovar, andar mais rápido e crescer.
No mundo da gestão, não há mágica, mas há magia. Não é um ambiente de truques. Mas é encantador liderar pessoas, criar valor e aperfeiçoar a sociedade por meio da oferta de melhores produtos e serviços.
Nas próximas semanas, nesta coluna, mostraremos que a administração dos negócios nunca será uma ciência exata. Ao contrário, hoje sabemos que gerir é uma tarefa contingencial: não há regras fixas, nem soluções únicas para cada problema. Assim, conhecer os erros e acertos do passado, de grandes e pequenas companhias, de empresários fracassados ou vitoriosos, é fundamental para quem precisa decidir com segurança.
Como ensina Peter Senge, criador do conceito de Learning Organization, o processo permanente de aprendizado nas companhias exige atenção aos ventos da transformação, diálogo e pensar compartilhado, ou seja, a reflexão sobre a teoria demanda a iniciativa e o entusiasmo de gestores e também de seus grupos de trabalho. De modo cooperativo, as mentes podem converter a teoria em ferramenta sempre atualizada, moldável à solução de problemas ou ao aproveitamento de oportunidades.
O compromisso de Magia da Gestão será mostrar que a teoria, na prática, funciona, desde que você a conheça e saiba utilizá-la como guia para a ação transformadora. Vamos experimentar?
*Carlos Alberto Júlio é presidente da Tecnisa e membro dos conselhos da HSM e da Camil Alimentos; julio@carlosjulio.com.br.
Por que não repetir os modelos de sucesso em vez de tentar reinventá-los?
A tentação de reinventar a roda é sempre muito grande. Quem não quer deixar sua marca na organização com novos produtos, processos ou estratégias?
É evidente que as boas inovações geram lucros expressivos. Afinal, tendemos a pagar mais pelo novo, pelo inusitado e pelo exclusivo.
Aliás, vale definir o que é inovação. Trata-se de um produto ou serviço cujo valor no mercado excede seu valor intrínseco. Isso quer dizer que o cliente aceita pagar um prêmio pela novidade. Portanto, a inovação valerá, se puder seduzir seu público-alvo.
Nem só de inovações, entretanto, vive o mundo dos negócios. A continuidade, o volume e a escala ainda são fatores determinantes da competitividade. Eis aí a questão: inovar muito, inovar pouco ou não inovar?
Neste meu primeiro artigo da coluna Magia da Gestão, do Portal HSM Online, inicio uma reflexão sobre o mundo dos negócios. Há quem valorize preferencialmente a prática, isto é, a ação transformadora, a operação e a obtenção de resultados. Normalmente, esta é a visão predominante das pessoas corajosas, capazes e empreendedoras. Excelente! Se todos os empresários brasileiros seguissem esse paradigma de conduta, aceleraríamos ainda mais rumo ao desenvolvimento.
No entanto, essa energia realizadora frequentemente é desperdiçada pela falta de conhecimento da teoria, seja no start-up empreendedor, no estabelecimento de uma política de recursos humanos, na administração financeira, no sistema de vendas e distribuição, no marketing ou na comunicação com fornecedores e clientes.
O conhecimento da teoria e de suas aplicações auxilia tremendamente as decisões do dia-a-dia. Reduz a taxa de erros, enquanto eleva a de acertos.
Dessa maneira, encontramos uma chave para o problema. Inovar é necessário, sim, sempre. Mas a inovação inteligente depende de uma consulta aos casos de sucesso e aos saberes cientificamente organizados, isto é, à teoria. A inovação pode constituir-se, por vezes, no simples aprimoramento de algo já existente. Os produtos da revolução digital são exemplo inequívoco dessa tendência.
Mágica ou magia?
A ciência da administração não tem mais do que cem anos. Ainda que jovem, é abrangente o bastante para apontar os caminhos e práticas que garantem lucratividade e longevidade às empresas. Estudar suas ferramentas teóricas permite ao gestor prever problemas, detectar oportunidades, inovar, andar mais rápido e crescer.
No mundo da gestão, não há mágica, mas há magia. Não é um ambiente de truques. Mas é encantador liderar pessoas, criar valor e aperfeiçoar a sociedade por meio da oferta de melhores produtos e serviços.
Nas próximas semanas, nesta coluna, mostraremos que a administração dos negócios nunca será uma ciência exata. Ao contrário, hoje sabemos que gerir é uma tarefa contingencial: não há regras fixas, nem soluções únicas para cada problema. Assim, conhecer os erros e acertos do passado, de grandes e pequenas companhias, de empresários fracassados ou vitoriosos, é fundamental para quem precisa decidir com segurança.
Como ensina Peter Senge, criador do conceito de Learning Organization, o processo permanente de aprendizado nas companhias exige atenção aos ventos da transformação, diálogo e pensar compartilhado, ou seja, a reflexão sobre a teoria demanda a iniciativa e o entusiasmo de gestores e também de seus grupos de trabalho. De modo cooperativo, as mentes podem converter a teoria em ferramenta sempre atualizada, moldável à solução de problemas ou ao aproveitamento de oportunidades.
O compromisso de Magia da Gestão será mostrar que a teoria, na prática, funciona, desde que você a conheça e saiba utilizá-la como guia para a ação transformadora. Vamos experimentar?
*Carlos Alberto Júlio é presidente da Tecnisa e membro dos conselhos da HSM e da Camil Alimentos; julio@carlosjulio.com.br.
Deus não gerencia os negócios
Estamos começando um ano de desafios, medos e incertezas, mas quando não foi assim? Não é à toa que a cada passagem de ano cumprimos velhos rituais, fazemos pedidos e sempre desejamos um bom ano novo. E não foi nem será diferente desta vez.
Talvez 2009 seja mais crítico pelas notícias negativas que temos recebido de todos os lados. Bem, aí está a diferença! Queremos ouvir e dar crédito a elas? Ou queremos apostar nas nossas convicções, forças internas e competências?
A ideia aqui é fazer um convite à reflexão. Afinal, a escolha por pensar negativamente ou positivamente é nossa e o esforço mental é o mesmo para qualquer uma das duas opções.
Está em nossas mãos decidirmos se este ano será perdido e teremos regressão e desemprego ou acreditar que será um ano de desafios a serem superados onde buscaremos as oportunidades, o progresso, a geração de empregos e de novos investimentos produtivos.
Seremos menos afetados pela crise externa do que vários outros países, chamados desenvolvidos, pois estamos mais preparados. Não foi por acaso, nem por sorte (Deus é brasileiro, mas não gerencia nossos negócios), afinal sofremos e apanhamos muito no passado para chegarmos a esse status e assim podemos enfrentar melhor a crise. Haverá problemas, sem dúvida, mas haverá mais ainda soluções.
Essa é uma crise de caixa e esta deverá ser a preocupação número um de todos os empresários: conservar a sua liquidez. Não porque o dinheiro vai ficar muito caro (já está muito caro, mas quando foi barato no Brasil?), mas porque não haverá recursos disponíveis para tomar. A razão é que as grandes corporações que há anos financiam suas operações no exterior perderam ou viram diminuir essas fontes de recursos, vindo buscá-los no mercado interno.
Assim, podemos pensar em várias alternativas para minimizarmos os impactos externos nos nossos negócios e várias delas passarão por maior sinergia e espírito cooperativo entre as companhias. Seja para prestadores de serviços, fornecedores, distribuidores, bancos, governos ou seja até para concorrentes que possam criar sinergia em ações não-concorrenciais, como compras de consumíveis, gestão de energia, acordos coletivos de salário, logística integrada etc..
Também será um ano para crescer no momento correto. Pensar no próximo passo com um planejamento minucioso, estar alerta para todas as oportunidades que aparecerem e, nesse caminho, controlar despesas e, fortemente, o endividamento e saídas de caixa.
Por fim, acreditar que 2009 pode ser um grande ano, mantendo a economia viva, a riqueza e renda girando, transferindo-se de mão, na busca do círculo virtuoso do crescimento econômico, evitando a poupança desnecessária. O medo de fazer negócios reduz os seus níveis e, ao contrário, gera um círculo vicioso e que dá comando a uma espiral negativa de desaquecimento da economia e regressões de vendas, perdas de rentabilidade, demissões e, dessa forma, a materialização da crise, que até então era uma realidade e um problema externo.
A situação externa é preocupante, alguns países estarão passando momentos econômicos muito difíceis e que não podem ser relegados, mas a nossa situação é diferente e com consciência e respeito podemos sair fortalecidos e com maiores aprendizados dessa fase. Com isso, repito, caberá a nós “chorar ou vendermos lenços” e deixo para reflexão uma frase de um poeta uruguaio que gosto muito:
“Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que fazemos para mudar o que somos”, autor: Eduardo Galeano.
Por Hugo Bethlem (presidente pelo varejo da Associação ECR Brasil e vice-presidente da Cadeia de Suprimentos e TI do Grupo Pão de Açúcar)
HSM Online
31/03/2009
Talvez 2009 seja mais crítico pelas notícias negativas que temos recebido de todos os lados. Bem, aí está a diferença! Queremos ouvir e dar crédito a elas? Ou queremos apostar nas nossas convicções, forças internas e competências?
A ideia aqui é fazer um convite à reflexão. Afinal, a escolha por pensar negativamente ou positivamente é nossa e o esforço mental é o mesmo para qualquer uma das duas opções.
Está em nossas mãos decidirmos se este ano será perdido e teremos regressão e desemprego ou acreditar que será um ano de desafios a serem superados onde buscaremos as oportunidades, o progresso, a geração de empregos e de novos investimentos produtivos.
Seremos menos afetados pela crise externa do que vários outros países, chamados desenvolvidos, pois estamos mais preparados. Não foi por acaso, nem por sorte (Deus é brasileiro, mas não gerencia nossos negócios), afinal sofremos e apanhamos muito no passado para chegarmos a esse status e assim podemos enfrentar melhor a crise. Haverá problemas, sem dúvida, mas haverá mais ainda soluções.
Essa é uma crise de caixa e esta deverá ser a preocupação número um de todos os empresários: conservar a sua liquidez. Não porque o dinheiro vai ficar muito caro (já está muito caro, mas quando foi barato no Brasil?), mas porque não haverá recursos disponíveis para tomar. A razão é que as grandes corporações que há anos financiam suas operações no exterior perderam ou viram diminuir essas fontes de recursos, vindo buscá-los no mercado interno.
Assim, podemos pensar em várias alternativas para minimizarmos os impactos externos nos nossos negócios e várias delas passarão por maior sinergia e espírito cooperativo entre as companhias. Seja para prestadores de serviços, fornecedores, distribuidores, bancos, governos ou seja até para concorrentes que possam criar sinergia em ações não-concorrenciais, como compras de consumíveis, gestão de energia, acordos coletivos de salário, logística integrada etc..
Também será um ano para crescer no momento correto. Pensar no próximo passo com um planejamento minucioso, estar alerta para todas as oportunidades que aparecerem e, nesse caminho, controlar despesas e, fortemente, o endividamento e saídas de caixa.
Por fim, acreditar que 2009 pode ser um grande ano, mantendo a economia viva, a riqueza e renda girando, transferindo-se de mão, na busca do círculo virtuoso do crescimento econômico, evitando a poupança desnecessária. O medo de fazer negócios reduz os seus níveis e, ao contrário, gera um círculo vicioso e que dá comando a uma espiral negativa de desaquecimento da economia e regressões de vendas, perdas de rentabilidade, demissões e, dessa forma, a materialização da crise, que até então era uma realidade e um problema externo.
A situação externa é preocupante, alguns países estarão passando momentos econômicos muito difíceis e que não podem ser relegados, mas a nossa situação é diferente e com consciência e respeito podemos sair fortalecidos e com maiores aprendizados dessa fase. Com isso, repito, caberá a nós “chorar ou vendermos lenços” e deixo para reflexão uma frase de um poeta uruguaio que gosto muito:
“Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que fazemos para mudar o que somos”, autor: Eduardo Galeano.
Por Hugo Bethlem (presidente pelo varejo da Associação ECR Brasil e vice-presidente da Cadeia de Suprimentos e TI do Grupo Pão de Açúcar)
HSM Online
31/03/2009
Os segredos dos líderes inspiradores
Cabeça de Líder - Cesar Souza
As competências que foram aplicáveis durante os últimos 50 anos já não são mais tão úteis na nova sociedade do serviço, do cliente, do relacionamento móvel e do mundo volátil em que vivemos.
Parecem desmoronar as conhecidas verdades sobre a motivação no trabalho, a lealdade, o comprometimento e… a liderança!
A escassez de líderes competentes é um fato. No campo político, a grande maioria dos países ressente-se da falta de estatura e competência de seus líderes. No mundo empresarial as empresas não conseguem formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem mais próximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famílias agrava-se a distância entre pais e filhos que acaba incubando cenas de violência contra inocentes. As comunidades ressentem-se de lideranças mais eficazes. Vivemos uma crise de liderança. A atual crise internacional não é apenas relativa a escassez de crédito. É também uma crise de escassez de líderes íntegros capazes de agir para solucionar problemas e não apenas jogar para a platéia.
O que fazer? Uma saída é tentar aprender com a prática daqueles a quem chamo de “Líderes Inspiradores”:
• Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vão muito além de metas e objetivos para serem cumpridos. Indicam o “porto de chegada”. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remuneração. E a superarem situações indesejadas ou inesperadas. Esses líderes oferecem às pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão para suas vidas. Acreditam que as pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até mesmo a fazer sacrifícios, desde que conheçam a Causa, o Porquê, a Razão de Ser do seu cotidiano.
• Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores. O líder inspirador não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes são aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um com quem convive. Formam, assim, outros líderes. Em vez do mítico líder carismático que serviu de modelo na era do comando, os líderes eficazes são aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança nos que o cercam.
• Lideram 360 graus, em vez de apenas 90 graus. O líder inspirador atua onde faz diferença. Não influencia somente quem está do lado “de dentro” numa empresa, escola, hospital. Exerce a liderança também “fora”, para cima e para os lados. Numa empresa, sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam o padrão de qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negócio. O líder 360 graus consegue liderar também para “cima”. Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas.
• Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O líder do futuro não será aquele que apenas chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados incomuns que obterá de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque dá o melhor de si. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência, não deixa as coisas para amanhã. Não fica acumulando pendências nem vive cercado de pessoas acomodadas ou pessimistas. O Líder Inspirador sabe compatibilizar as pressões da sobrevivência de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro.
• Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a “cola” que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo. Constrói um código de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados. O Líder Inspirador cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, não apenas aos ouvidos.
E você,? Quais desses pontos você já pratica e não se constituem em segredo para você ? Quais os que você precisa praticar mais? Temos de evitar de atuar no novo jogo da liderança usando a velha forma de pensar que nos leva sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderança se de fato desejamos criar famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias.
As competências que foram aplicáveis durante os últimos 50 anos já não são mais tão úteis na nova sociedade do serviço, do cliente, do relacionamento móvel e do mundo volátil em que vivemos.
Parecem desmoronar as conhecidas verdades sobre a motivação no trabalho, a lealdade, o comprometimento e… a liderança!
A escassez de líderes competentes é um fato. No campo político, a grande maioria dos países ressente-se da falta de estatura e competência de seus líderes. No mundo empresarial as empresas não conseguem formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se posicionarem mais próximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famílias agrava-se a distância entre pais e filhos que acaba incubando cenas de violência contra inocentes. As comunidades ressentem-se de lideranças mais eficazes. Vivemos uma crise de liderança. A atual crise internacional não é apenas relativa a escassez de crédito. É também uma crise de escassez de líderes íntegros capazes de agir para solucionar problemas e não apenas jogar para a platéia.
O que fazer? Uma saída é tentar aprender com a prática daqueles a quem chamo de “Líderes Inspiradores”:
• Oferecem causas, em vez de apenas empregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vão muito além de metas e objetivos para serem cumpridos. Indicam o “porto de chegada”. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remuneração. E a superarem situações indesejadas ou inesperadas. Esses líderes oferecem às pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão para suas vidas. Acreditam que as pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até mesmo a fazer sacrifícios, desde que conheçam a Causa, o Porquê, a Razão de Ser do seu cotidiano.
• Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores. O líder inspirador não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes são aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. Criam mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um com quem convive. Formam, assim, outros líderes. Em vez do mítico líder carismático que serviu de modelo na era do comando, os líderes eficazes são aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança nos que o cercam.
• Lideram 360 graus, em vez de apenas 90 graus. O líder inspirador atua onde faz diferença. Não influencia somente quem está do lado “de dentro” numa empresa, escola, hospital. Exerce a liderança também “fora”, para cima e para os lados. Numa empresa, sabe que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus produtos e serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam o padrão de qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negócio. O líder 360 graus consegue liderar também para “cima”. Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas.
• Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O líder do futuro não será aquele que apenas chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados incomuns que obterá de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque dá o melhor de si. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência, não deixa as coisas para amanhã. Não fica acumulando pendências nem vive cercado de pessoas acomodadas ou pessimistas. O Líder Inspirador sabe compatibilizar as pressões da sobrevivência de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro.
• Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a “cola” que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo. Constrói um código de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados. O Líder Inspirador cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, não apenas aos ouvidos.
E você,? Quais desses pontos você já pratica e não se constituem em segredo para você ? Quais os que você precisa praticar mais? Temos de evitar de atuar no novo jogo da liderança usando a velha forma de pensar que nos leva sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderança se de fato desejamos criar famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias.
Governança e sustentabilidade
Nenhuma empresa pode afirmar ter comunicação empresarial efetiva se não permite à sociedade ter acesso às informações relevantes de seu próprio desenvolvimento.
Desde os primórdios da Revolução Industrial, o tema gestão passou a ser obrigatório. Com a formação das primeiras grandes companhias industriais, a discussão sobre as melhores condições de trabalho cresceu.
A Guerra de Secessão dos Estados Unidos (1860-1864) teve um forte impacto nas relações humanas e nas estruturas empresariais agrárias e urbanas: o Norte, industrializado, necessitava de trabalhadores assalariados; o Sul, agrícola, contava com mão-de-obra basicamente escrava. Nessa região, por óbvias razões, não existia o debate sobre o papel econômico e social das fazendas ou ‘empresas rurais’.
Enquanto isso, o Norte já discutia o papel social que as estradas de ferro e as indústrias poderiam desempenhar. Notou-se que os habitantes desses estados estavam mais expostos à educação e ao conhecimento. Podemos afirmar que foram as empresas que contribuíram para o desenvolvimento socioeconômico dessa região, mesmo que neste início poucos promovessem a valorização profissional dos trabalhadores.
A formação dos primeiros sindicatos, por sua vez, deu início ao debate sobre a qualidade de vida no trabalho, ainda que naquela época ninguém soubesse qual a real dimensão de questões como diminuição da jornada, direito à alimentação, benefícios e outros.
Quando os sindicatos se consolidaram, por volta da década de 1960, nos Estados Unidos e na Europa começaram a surgir com muita força as ONGs. Muitas foram criadas para cobrar das empresas boas relações com a comunidade, especialmente no que dizia respeito a questões socioambientais.
Na mesma época, em todo o mundo, começaram a surgir leis específicas, com o objetivo de regulamentar as relações entre empresas e a sociedade. O movimento ficou ainda mais forte nas décadas subseqüentes, quando também foram criadas diversas instituições de defesa dos interesses do consumidor.
Seguindo essa tendência, os investidores que, inicialmente, entregavam seus recursos — interessados unicamente no retorno financeiro e sem a preocupação de como a empresa — atuavam para atingir esse objetivo, começaram a alterar suas posturas.
Tornou-se óbvio para todos que organizações com péssimas relações trabalhistas apresentavam um passivo enorme, menor produtividade e baixa motivação, o que refletia negativamente nos resultados operacionais. Além disso, empresas que poluíam o meio ambiente comprometiam o resultado financeiro da organização, graças às autuações dos órgãos reguladores e à própria atitude dos clientes.
Assim, nasce o conceito de governança corporativa, em que as relações de uma empresa com todos os seus públicos estratégicos são fundamentais para a execução de uma boa gestão. Essas idéias foram compiladas no final do século XX.
Em 1992, o Cadbury Committee desenvolveu o primeiro código de orientação das relações entre acionistas e gestores de empresas: The Cadbury Report. Podemos dizer que esse foi o primeiro código de governança corporativa.
A Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) elaborou, em 1997, o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, com ênfase nas relações da empresa com seus stakeholders.
Desde então, o debate sobre Governança Corporativa só cresceu. E no momento da crise atual amplia-se a discussão sobre estas práticas, além de uma forte reflexão relacionada à agilidade de tomada de decisões que este momento necessita.
No Brasil, em 1995, foi fundado o Instituto Brasileiro de Conselho de Administração (IBCA) mudando, dois anos depois, para Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Começava o debate no Brasil sobre governança corporativa – praticamente no mesmo instante que nas nações mais industrializadas.
Em 1999, o IBGC apresenta o primeiro código de melhores práticas de governança corporativa brasileiro, focado unicamente no conselho de administração.
Um grande momento no Brasil foi em 2007 quando a agenda do IBGC foi dedicada a debater a sustentabilidade na visão da governança corporativa e a convergência dos conceitos. O que traz uma reflexão: é possível praticas a governança corporativa sem ser sustentável? Ou ser sustentável sem praticar a governança? Minha reflexão parou na seguinte idéia: não importa se o biscoito vende mais porque é fresquinho ou se é fresquinho porque vende mais. Nessa analogia, o importante é que, ao mesmo tempo, o biscoito seja fresquinho e venda mais. Ou seja, que haja sustentabilidade e governança simultaneamente.
Toda empresa pode ter boas práticas de governança corporativa se adotar procedimentos de transparência, como parte de um sistema estratégico e integrado de comunicação, de forma a facilitar a oferta de informações aos públicos estratégicos. As organizações devem prestar contas de uma forma ágil, eficiente e respeitosa. Ainda, devem não só cumprir à risca toda a estafante legislação nacional, mas também os mais exigentes dispositivos de regulamentação internacionais.
As empresas que desejarem dar um salto de qualidade e cumprir os quatro princípios básicos da governança corporativa – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – devem, com a máxima prioridade, implantar modelos de gestão e programas de comunicação empresarial que poderão garantir a efetividade dos esforços.
Por Roberto Sousa Gonzalez (professor da Trevisan Escola de Negócios, diretor de estratégia de sustentabilidade da The Media Group membro do Conselho do Fundo Ethical da Santander Asset Management. E-mail: roberto@mediagroup.com.br)
HSM Online
31/03/2009
Desde os primórdios da Revolução Industrial, o tema gestão passou a ser obrigatório. Com a formação das primeiras grandes companhias industriais, a discussão sobre as melhores condições de trabalho cresceu.
A Guerra de Secessão dos Estados Unidos (1860-1864) teve um forte impacto nas relações humanas e nas estruturas empresariais agrárias e urbanas: o Norte, industrializado, necessitava de trabalhadores assalariados; o Sul, agrícola, contava com mão-de-obra basicamente escrava. Nessa região, por óbvias razões, não existia o debate sobre o papel econômico e social das fazendas ou ‘empresas rurais’.
Enquanto isso, o Norte já discutia o papel social que as estradas de ferro e as indústrias poderiam desempenhar. Notou-se que os habitantes desses estados estavam mais expostos à educação e ao conhecimento. Podemos afirmar que foram as empresas que contribuíram para o desenvolvimento socioeconômico dessa região, mesmo que neste início poucos promovessem a valorização profissional dos trabalhadores.
A formação dos primeiros sindicatos, por sua vez, deu início ao debate sobre a qualidade de vida no trabalho, ainda que naquela época ninguém soubesse qual a real dimensão de questões como diminuição da jornada, direito à alimentação, benefícios e outros.
Quando os sindicatos se consolidaram, por volta da década de 1960, nos Estados Unidos e na Europa começaram a surgir com muita força as ONGs. Muitas foram criadas para cobrar das empresas boas relações com a comunidade, especialmente no que dizia respeito a questões socioambientais.
Na mesma época, em todo o mundo, começaram a surgir leis específicas, com o objetivo de regulamentar as relações entre empresas e a sociedade. O movimento ficou ainda mais forte nas décadas subseqüentes, quando também foram criadas diversas instituições de defesa dos interesses do consumidor.
Seguindo essa tendência, os investidores que, inicialmente, entregavam seus recursos — interessados unicamente no retorno financeiro e sem a preocupação de como a empresa — atuavam para atingir esse objetivo, começaram a alterar suas posturas.
Tornou-se óbvio para todos que organizações com péssimas relações trabalhistas apresentavam um passivo enorme, menor produtividade e baixa motivação, o que refletia negativamente nos resultados operacionais. Além disso, empresas que poluíam o meio ambiente comprometiam o resultado financeiro da organização, graças às autuações dos órgãos reguladores e à própria atitude dos clientes.
Assim, nasce o conceito de governança corporativa, em que as relações de uma empresa com todos os seus públicos estratégicos são fundamentais para a execução de uma boa gestão. Essas idéias foram compiladas no final do século XX.
Em 1992, o Cadbury Committee desenvolveu o primeiro código de orientação das relações entre acionistas e gestores de empresas: The Cadbury Report. Podemos dizer que esse foi o primeiro código de governança corporativa.
A Organização de Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) elaborou, em 1997, o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, com ênfase nas relações da empresa com seus stakeholders.
Desde então, o debate sobre Governança Corporativa só cresceu. E no momento da crise atual amplia-se a discussão sobre estas práticas, além de uma forte reflexão relacionada à agilidade de tomada de decisões que este momento necessita.
No Brasil, em 1995, foi fundado o Instituto Brasileiro de Conselho de Administração (IBCA) mudando, dois anos depois, para Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Começava o debate no Brasil sobre governança corporativa – praticamente no mesmo instante que nas nações mais industrializadas.
Em 1999, o IBGC apresenta o primeiro código de melhores práticas de governança corporativa brasileiro, focado unicamente no conselho de administração.
Um grande momento no Brasil foi em 2007 quando a agenda do IBGC foi dedicada a debater a sustentabilidade na visão da governança corporativa e a convergência dos conceitos. O que traz uma reflexão: é possível praticas a governança corporativa sem ser sustentável? Ou ser sustentável sem praticar a governança? Minha reflexão parou na seguinte idéia: não importa se o biscoito vende mais porque é fresquinho ou se é fresquinho porque vende mais. Nessa analogia, o importante é que, ao mesmo tempo, o biscoito seja fresquinho e venda mais. Ou seja, que haja sustentabilidade e governança simultaneamente.
Toda empresa pode ter boas práticas de governança corporativa se adotar procedimentos de transparência, como parte de um sistema estratégico e integrado de comunicação, de forma a facilitar a oferta de informações aos públicos estratégicos. As organizações devem prestar contas de uma forma ágil, eficiente e respeitosa. Ainda, devem não só cumprir à risca toda a estafante legislação nacional, mas também os mais exigentes dispositivos de regulamentação internacionais.
As empresas que desejarem dar um salto de qualidade e cumprir os quatro princípios básicos da governança corporativa – transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa – devem, com a máxima prioridade, implantar modelos de gestão e programas de comunicação empresarial que poderão garantir a efetividade dos esforços.
Por Roberto Sousa Gonzalez (professor da Trevisan Escola de Negócios, diretor de estratégia de sustentabilidade da The Media Group membro do Conselho do Fundo Ethical da Santander Asset Management. E-mail: roberto@mediagroup.com.br)
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31/03/2009
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