Apartamento, lençol e sapato ao gosto do freguês capixaba

Fernanda Zandonadi
fzandonadi@redegazeta.com.br

Ir à praia no verão e às montanhas no inverno. Ter um apartamento com uma varanda imensa. Fazer um churrasco com amigos nos finais de semana. Se você se identifica com esses hábitos e sonhos, é porque você está dentro do perfil de consumo do capixaba.

E as empresas estão de olho nesse nicho. A loja especializada em roupas de cama, mesa e banho, MMartan, fez uma linha de lençóis de solteiro atendendo a pedidos das capixabas.

A Bombril mudou o tamanho das esponjas de aço por conta dos hábitos dos consumidores do Espírito Santo e Rio de Janeiro. Os empreendimentos imobiliários também são projetados de acordo com o perfil do morador do Estado.

O consultor de marketing e gestão de vendas e professor da UVV, Guilherme Buarque, dá outro exemplo de regionalização de produto relacionado ao lazer do capixaba: o churrasco de confraternização entre amigos.

Comparado ao carioca, quem mora no Espírito Santo faz mais reuniões desse tipo, conta Buarque. "Aqui no Estado é uma forma de reunião que ocorre sempre. É uma 'desculpa' para se reunir com os amigos", brinca.

E a observação de um hábito simples pode revelar um nicho de mercado. Basta observar que muitos supermercados capixabas já reservam um espaço destinado aos produtos para churrasco, com espetos, sal grosso, carvão, facas e utensílios. É só olhar com atenção para ver o "cantinho do churrasco".

"Isso funciona aqui. No Rio, esse espaço é ‘aberto’ só aos sábados, porque é o dia que as pessoas compram esse produto".

Uma outra característica muito forte do capixaba é não ir à praia no inverno, mesmo em dias mais quentes, e aproveitar o clima das montanhas. Essa tradição também podem influenciar (e muito) as vendas.

Também na construção de um edifício há muita pesquisa. A diretora da incorporadora Incortel, Cecília Zon, explica que o capixaba prefere plantas mais setorizadas, mais tradicionais.

"Nossas plantas se identificam mais com o modelo paulista. Mas, nossos hábitos de consumo e lazer se aproximam do carioca. Desta forma, nossas áreas de lazer possuem maior similaridade com os projetos do Rio de Janeiro", revelou.

Papel higiênico

85% folha simples
Para tornar o produto mais barato, no Brasil as empresas fabricam um papel higiênico mais fino. Nos EUA, 60% do mercado é dos de folha dupla.

Esmaltes

100% mais cores
As empresas lançam oito coleções por ano no Brasil. No resto do mundo são, em média, quatro. As brasileiras gostam de variar o tom do esmalte.

Sorvete

50% menos creme
Os fabricantes trocam o creme de leite por gordura vegetal para baratear em aproximadamente 50% o preço do produto.

Chocolate

10% mais açúcar
Os brasileiros consomem o triplo de açúcar por ano do que a média mundial. Mais açúcar nos produtos significa mais vendas no Brasil.

Fralda descartável

45% mais barato
As empresas passaram a fabricar o produto com material 45% mais barato para chegar às classes C e D, que adotavam fraldas de pano.

Sabonete

95% são em barra
Sabonetes líquidos são mais caros e, além de renda mais baixa, os brasileiros são campeões mundiais em número de banhos.

De olho nos hábitos do consumidor
Veja o que as empresas já descobriram sobre o gosto do capixaba

Imóvel diferente para cada cidade (1)
Até mesmo de um município para o outro, há diferenças culturais. Segundo um estudo desenvolvido pela Incortel, quem mora em Vila Velha gosta de receber amigos em casa. Sendo assim, a incorporadora projetou o edifício La Plage Residencial Clube, na Praia da Costa, com varanda ampla. Em Vitória, o grupo projetou apartamentos que primam pela proximidade em confraternizações. Segundo o estudo, o público alvo gosta de cozinhar em casa e os apartamentos têm uma cozinha com acesso para a varanda, onde os amigos podem usufruir da companhia do 'cozinheiro' no momento do preparo do alimento.

Roupas de cama feitas sob medida (2)
As camas de solteiro normalmente são destinadas às crianças das famílias. As linhas de roupas de cama mais luxuosas e com material mais nobre são, normalmente, para a cama do casal. Mas o capixaba mudou esse cenário. De acordo com uma pesquisa da loja MMartan do shopping Praia da Costa, os pais procuram comprar produtos tão bons para os filhos quanto os usados por eles mesmos. Após uma pesquisa de opinião, a loja repassou a demanda para a matriz que começou a produzir peças em tecido nobre voltadas para os pequenos.

Quem mora aqui, não desce do salto
A rede de lojas Leader investe em modelos variados de scarpin para atender o gosto da capixaba. Segundo as pesquisas da rede, as clientes investem no scarpin como uma aposta certa de calçados para o trabalho ou lazer, dia ou noite.

Café capixaba com sabor carioca
Se por um lado as empresas investem pesado observando os padrões capixabas, por outro, grupos locais querem expandir mercado e adaptam o produto aos novos nichos. Foi o caso do café Número Um. Para penetrar no mercado do Rio de Janeiro, o grupo lançou um café que se casa bem com o paladar do carioca. O produto é mais encorpado, mas ao mesmo tempo tem um sabor mais adocicado e suave.

Você se encaixa?

O que é mania

Amigos para sempre
O capixaba gosta de receber amigos em casa ou no apartamento. As construtoras oferecem, portanto, imóveis com amplas varandas.

Não sai do salto
Os scarpins fazem os pés e as cabeças das capixabas.

Lanche, só sentado
Ao contrário do carioca, que prefere comer lanches de pé, o capixaba prefere fazer refeições sentado.

Praia, só no verão
O capixaba gosta do verão na praia e do inverno nas montanhas. Empresas já descobriram a diferença.

Família e tradição
Orgulho pelas raízes e pelas tradições faz parte da vida do capixaba.

A roupa vem de fora
Apesar de amar as coisas da terra, o capixaba ainda prefere comprar marcas que vêm do eixo Rio-São Paulo.

O sabão em pó ficou quase sem espuma
Seja aqui ou na China, infelizmente todo mundo tem que lavar roupa. Mas, mesmo esse hábito universal tem lá suas diferenças. Com as pesquisas, as empresas desenvolveram tipos de sabão para cada região do mundo. No Brasil, a espuma tem que ser abundante, sinal de que as roupas estão bem lavadas. A cor azul, associada ao anil, também é sinal de limpeza. Na China, nada de espuma. A ideia é facilitar o enxágue, já que os chineses temem que os resíduos de sabão causem alergia. Na Inglaterra, a versão líquida do sabão é a mais usada, por ser considerada mais prática. É uma forma de adequar o produto à realidade de quem tem que lavar a própria roupa Os argentinos preferem sabão quase sem espuma, uma adaptação ao tipo de máquina de lavar que predomina no país (a abertura é na frente do aparelho). Espuma demais iria transbordar. Já em El Salvador, sabão em barra é redondo, próprio para deslizar em um tipo de tanque horizontal e sem ondulações.
Fonte: Revista Veja


Análise

A Coca-Cola ficou azul

Mauro Paiva. Professor de marketing dos cursos de graduação e pós graduação da Faesa

A segmentação é uma das mais importantes ferramentas externas do marketing. Segmentar gera vantagem competitiva, se observarmos tamanho e poder de comprar. Muitas empresas fazem isso. Um exemplo clássico é o da Bombril. Observando que capixabas e cariocas partiam a esponja de aço no momento de usar, produziram um pacote com unidades menores. Um exemplo mais atual é o da Coca-Cola. Eles fizeram especificamente para a festa dos bois-bumbás de Parintins uma latinha azul do refrigerante. Isso porque quem torcia para o Caprichoso (azul) não bebia Coca-Cola porque a lata era vermelha, cor do boi adversário (Garantido - vermelho). Hoje, antes de investir, as empresas buscam conhecer o tamanho do mercado e também o poder de compra do consumidor.

Sem crise: franquias capixabas conquistam o Brasil e o mundo

Fernanda Zandonadi
fzandonadi@redegazeta.com.br

"Todo capixaba é chique", disse a poeta Elisa Lucinda. E tão chique que já exporta conceitos e marcas para outros estados. No Espírito Santo, empresas de alguns segmentos, como como o de vestuário, já começam a consolidar programas de franquias, de olho na expansão dos negócios no Brasil e até no exterior.

Atualmente, operam no Brasil 1.379 redes de franquia, responsáveis por aproximadamente 648.000 postos de trabalho diretos e 2.592.000 indiretos. O Estado, apesar de abocanhar uma fatia tímida desse mercado (menos de 0.5% das empresas franqueadoras tem sede por aqui), tende a aumentar a participação no segmento.

Basta olhar o exemplo da marca capixaba Missbella, que entrou há dois anos no segmento de franquias. Hoje, o grupo está com cinco lojas franqueadas e a previsão é de que, até o final do ano, outras oito lojas sejam abertas no Brasil e no exterior.

"Estamos com um espaço reservado no shopping Multi Plaza, no Panamá, para uma franquia. Temos projetos interessante em outros países do Cone Sul", afirma o proprietário da marca, Paulo Vieira.

A Missbella nasceu há oito anos e os produtos eram vendidos em lojas multimarcas. A ideia de gerar franquias surgiu por uma exigência do mercado, segundo Vieira.

"Há algumas capitais que o mercado é dominado pelas lojas monomarcas. Para penetrarmos nesses mercados temos que ter lojas próprias ou franquias. E esse segmento mostrou-se um bom canal para o crescimento da marca", avalia.

Também no segmento de vestuário, a tetracampeã mundial de Bodyboard, Neymara Carvalho inaugurou este ano a primeira loja que leva seu nome, no shopping Praia da Costa. O projeto piloto está em vias de finalização e ela pretende entrar no mercado de franquias no ano que vem. Nas araras e vitrines, produtos que tem a ver com a personalidade de Neymara.

"Tento trazer o que vivo diariamente para dentro da loja. Observo na praia o que meninos e meninas usam e tento oferecer esses produtos".

Evento
Segundo o presidente da Associação Brasileira de Franchising (ABF), Ricardo Bomeny, no 2º semestre desse ano será feito um evento no Estado para mostrar a força das franquias ao empresariado local.

"O Espírito Santo abre possibilidades tanto para franqueadores quanto para franqueados. Observamos que o pólo de confecções de Colatina é muito interessante, mas voltado para multimarcas. Isso pode ser trabalhado. O Estado é ainda um mercado que comporta inúmeras franquias vindas de fora e que podem gerar emprego e renda".

Em 2008, 200 novas empresas adotaram o modelo de franquias como estratégia de crescimento, segundo dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF). No ano passado, o setor apresentou faturamento de R$ 55,032 bilhões, 19,5% superior a 2007.

Os setores que mais cresceram
Veja que tipos de franquias tiveram mais sucesso em 2008. O levantamento utiliza os dados fornecidos pelas redes associadas, que englobam cerca de 600 marcas

Acessórios pessoais e calçados. Foi o segmento que mais cresceu em 2008. Registrou um incremento de 44,8%. Esse índice é resultado da entrada de novas e grandes redes no sistema como Havaianas (quiosques) e Baloné. O segmento também registrou um crescimento de algumas redes já consagradas como: Arezzo, Carmen Steffens, Chilli Beans, Morana, Via Uno, World Tennis e Dumond.

Alimentação . Sempre em crescimento, registrou um aumento de 20% no faturamento, em 2008. O crescimento também tem origem na entrada de novas redes no sistema: Eisenbaum, Frutiquello Sorvetes, KFC, Koni Store e Rochinha. As grandes redes também cresceram como: Bob`s, Ambev, Cacau Show, Burger King, Spoleto e Subway.

Educação e treinamento. Setor apresentou crescimento de 3%. Porém, iniciou o ano de 2009 com boas perspectivas. Destaque para as novas redes ACP-Sat (preparatório para concursos públicos), Estudo Mais, Projeta Cursos e Tutores.

Esporte, beleza, saúde e lazer. Crescimento de 25,8%. Destaque para a entrada de novas redes como Sorridents, Pelé Club, Zero Depilação, Wishawisha, Igui Piscinas e Uz Games. Grande crescimento das redes O Boticário, Mahogany, L`Acqua di Fiori, Zástraz Brinquedos.

Fotos, gráficas e sinalização. Crescimento de 2,6%. Setor muito pequeno e sem muita variação.

Hotelaria e turismo. Cresceu 11,6% em 2008, registrando crescimento das redes e o incremento de novas marcas como World Study e Intercâmbiocursos.com.

Informática e eletrônicos. Em 2008, o setor cresceu 5,6%. A competição com os grandes supermercados é grande. O setor ganhou duas novas marcas Notebook Century e Hellow Voip.

Limpeza e conservação. Único segmento que apresentou retração (-1,4%). Diminuição em número de unidades em segmentos voltados para serviços em limpeza e conservação. Novas redes: Loc Lav, Primia, Truck Wash.

Móveis, decoração, presentes e imobiliárias. Crescimento de 7% em 2008 devido à demanda do setor imobiliário. Destaque para o ingresso no Brasil da rede americana Century 21 e para as nacionais colchões Ortobom e MMartan, que aderiram ao sistema no período. Crescimento das redes tradicionais como Multicoisas, PortoBello Shop e Casa do Construtor.

Negócios, serviços e outros varejos. Crescimento de 21,1%. Número puxado pelo aumento de unidades das seguintes redes AM PM Mini Market, Paraná Crédito, Post Net e pelos novos franqueadores Agecel, cartório Postal, Chopp Brahma Express, entre outros.

Veículos. Crescimento de 31,7%. Nesse volume não está incluída a venda de automóveis e, sim, serviços de manutenção, limpeza, aluguel, estacionamento, entre outros. Crescimento do faturamento das seguintes redes: Jet Oil, Localiza Rent a Car, Multipark e Oficina Brasil. Redes novas: ABC Hiper (pneus) e DNA Security.

Vestuário. Com 20% de crescimento, o setor de vestuário registrou o ingresso de marcas fortes como Tip Top, O Poderoso Timão e Mar Rio. Destaque para redes tradicionais como: Caverna do Dino, Hering Store, Hope, PUC, Puket e Scala.

Fonte: Associação Brasileira de Franchising (ABF).

A marca é tudo para ver novos horizontes
"Por dia recebemos, em média, dez solicitações de franquia, mas muitas vezes a cidade não comporta ou não é nossa prioridade. Pode ser que, em outra fase, chegaremos nesses locais", conta a gerente de expansão da loja Missbella, Manuela Gama. Para conseguir esse sucesso, Gama explica que o grupo trabalhou muito a questão da marca, do produto e o lado operacional. "A partir daí, alinhamos indicadores e números, que apontam para o franqueado que esse é um negócio viável". Para o sucesso do empreendimento, ela recomenda ainda que o franqueador faça uma boa análise do ponto e da praça, do candidato (se ele tem experiência com o ramo) e mantenha um plano para expandir os negócios.

Números

R$ 50 bilhões
Foi o faturamento do setor de franquias no Brasil no ano passado. O rendimento foi 19,5% maior do que em 2007. A estimativa é de que este ano haja crescimento de 13%, já considerando a crise, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Ánalise
Expansão a custo baixo
Guilherme Buarque, Professor de marketing e gestão da UVV

A franquia é uma excelente oportunidade de expansão da empresa a um custo baixo. No entanto, o empreendimento em si tem que estar muito bem formatado, é necessária muita organização e normatização, sempre observando as normas da ABF. O segredo do negócio é a padronização e esse cuidado leva em consideração que todos os processos empresariais serão tocados por outra pessoa. É preciso ainda uma estrutura de supervisão muito firme, afinal, você está entregando sua marca para uma outra pessoa tomar conta. Um exemplo muito interessante de franquia é a Cacau Show. A marca não tinha tanta visibilidade quando entrou para o ramo de franquias e conseguiu dominar um nicho de mercado pela forma de operação e organização das lojas. Mas é preciso levar em conta que oferecer uma franquia e não oferecer organização é sinônimo de perder o trabalho que já foi feito.

Marketing Rápido e Flexível

Philip Kotler fala por que as verdades antes inquestionáveis do marketing podem falhar no ambiente atual.


Não é segredo para ninguém que a mudança é a verdade dominante do mundo. Nem mesmo ignoramos que o ritmo da mudança é cada vez mais veloz. Há duas forças inter-relacionadas que determinam o panorama econômico atual: a tecnologia e a globalização.

O desenvolvimento tecnológico, sobretudo após a proliferação da internet, modificou por completo a forma de proceder das organizações de todos os níveis. Os avanços tecnológicos modificam os padrões de pensamento das pessoas. Introduzem um novo código, e, assim, cria-se uma nova linguagem. Foi também esse desenvolvimento tecnológico, com as novas ferramentas que ele introduziu, que permitiu que o fenômeno da globalização ganhasse força. A visão de “aldeia global”, da qual Marshall McLuhan falava nos anos 1960, é hoje uma realidade palpável.

Há outras forças que impulsionam mudanças e que contribuem para a reformulação da economia. Os monopólios estão desaparecendo devido à crescente desregulação, que permite a entrada de novos concorrentes, o que antes era vetado. A privatização, que pôs nas mãos das empresas privadas serviços que costumavam ser prestados pelos órgãos governamentais, também gerou grandes mudanças no panorama econômico, abrindo-o ainda mais. Essa abertura dos mercados em todos os seus níveis fez com que hoje o panorama seja cada vez menos previsível. Com isso, é crucial ser cada vez mais adaptável. As empresas já não podem confiar nas velhas práticas dos negócios, que, até há não muito tempo, eram verdades inquestionáveis.

Tradicionalmente, havia certas práticas vencedoras no marketing, que prometiam sucesso às empresas. Contudo, já não podemos aplicar essas regras matematicamente –já não são fórmulas absolutas e cada uma delas tem seu revés. Descreverei cada uma e detalharei por que não podem mais ser aplicadas inquestionavelmente.

1. Ganhar por meio da mais alta qualidade. Não há apenas um padrão de qualidade. Os diferentes clientes priorizam diferentes aspectos de um mesmo produto. Por outro lado, é cada vez mais homogêneo o nível de qualidade que alcançam os diferentes concorrentes de um mercado, e chegar ao nível máximo de qualidade pode ser muito oneroso e pode pôr em risco a rentabilidade de um negócio.

2. Ganhar por meio de um serviço superior. A ordem de importância dos atributos de um serviço não é a mesma para todos os clientes, daí ser difícil atender a todos por igual.

3. Ganhar por meio dos preços baixos. O afã de baixar os custos para conseguir o melhor preço pode pôr em risco a qualidade do produto ou do serviço oferecido.

4. Ganhar por meio da maior participação no mercado. Não é garantia de sucesso. Há muitas empresas líderes em seus mercados que, por seu tamanho grande e por sua infraestrutura, não conseguem manter a rentabilidade.

5. Ganhar por meio da adaptação e da personalização. Este esforço pode gerar custos muito altos.

6. Ganhar por meio da melhoria contínua do produto. Há certos produtos que alcançam rapidamente o limite de suas possibilidades de melhorias.

7. Ganhar por meio da inovação do produto. O porcentual de fracasso no lançamento de novos produtos é alto, o que faz com que esse tipo de iniciativa seja perigosa.

8. Ganhar por meio da incorporação a mercados de alto crescimento. Nesse tipo de mercado, os produtos têm uma alta obsolescência e são necessários investimentos contínuos para garantir a permanência da empresa, o que gera custos fixos muito altos.

9. Ganhar por meio da superação das expectativas dos clientes. Os clientes são cada vez mais exigentes e as empresas devem contentar-se me conseguir atingir suas expectativas altíssimas.

Como elaborar, então, uma estratégia de marketing ganhadora?

Não há receitas mágicas a seguir. Não há leis universais para guiar os movimentos no âmbito econômico atual. Casa empresa deve forjar sua própria estrutura de qualidade e atividades de marketing. Uma estratégia sólida diferenciará uma empresa de suas concorrentes. Uma estratégia sólida não é fácil de imitar, já que inclui diversas variáveis dentro da arquitetura estratégica.

Os desafios que hoje enfrentam as empresas são enormes. De um lado, satisfazer os consumidores de seus produtos e serviços, que se caracterizam por ser mais exigentes, ser sensíveis aos preços, possuir altas expectativas, ser pouco sensíveis à marca e ser muito menos leais. Para satisfazer os consumidores, é imprescindível que se desenvolva uma estratégia sob-medida. As empresas que fazem marketing inteligente melhoram seu conhecimento sobre o cliente e sobre as tecnologias de conexão com ele. Convidam-no a participar do design do produto, integram comunicações de marketing, apelam para mais tecnologias, estão à disposição de seus clientes permanentemente e associam-se aos seus canais de distribuição. Em suma, oferecem um valor superior.

O futuro é hoje

Em 1999, escrevi como seria o marketing do ano 2005. Volto a ler aquelas palavras e me vejo diante de uma descrição do conjunto de empresas que hoje focam o futuro.

Há uma “desintermediação” considerável entre atacadistas e varejistas. Os varejistas, consequentemente, em vez de vender uma variedade de produtos, vendem uma experiência. É importante criar planos de desenvolvimento de lealdade para reter os clientes que são cada vez menos fiéis. As bases de dados são continuamente atualizadas e as ofertas se adaptam às preferências de cada cliente. Muitas organizações conseguiram ajustar as cifras de rentabilidade por segmentos, consumidores individuais, produtos e canais.

A interação das organizações com seu entorno é cada vez maior. A publicidade tradicional deixou de existir. As empresas decidem destinar cada vez mais de sua verba publicitária para caminhos não-tradicionais de promoção.

Está claro que a maneira de proceder nos mercados deve mudar ao ritmo em que muda o mundo. As empresas de sucesso serão –e já são– aquelas que fizerem com que seu marketing seja tão dinâmico quanto o mundo em que vivemos.



Por Philip Kotler é o premiado autor de Administração de Marketing, entre outros mais de 20 livros cujas vendas superam cinco milhões de exemplares em 58 países. Kotler é um dos palestrantes do Fórum Mundial de Marketing e Vendas da HSM, que acontecerá em 18 e 19 de agosto, em São Paulo.
HSM Online
14/08/2009

Uma boa liderança é a chave para o sucesso

Executivo da Disney, Lee Cockerell conta que as estratégias do grande grupo empresarial podem ser aplicadas nos pequenos negócios

Por Lilian Sobral



Os bons resultados de uma empresa começam com uma boa liderança. Esta é a fórmula que a Disney utiliza para obter sucesso em seus negócios. No livro Criando Magia, da editora Sextante, Lee Cockerell, 65 anos, explica como é possível usar as dez estratégias da Disney para se tornar um líder melhor e, consequentemente, fortalecer os resultados da sua empresa.
Cockerell foi vice-presidente executivo responsável pelas operações do Walt Disney Resort por mais de dez anos. Hoje, ele faz parte do Disney Institute e ministra palestras sobre liderança e desenvolvimento profissional. O executivo fez faculdade de hotelaria, mas só por dois anos. Abandonou a graduação e serviu o exército dos Estados Unidos, onde trabalhou na cozinha. Lá, ele aprendeu lições de liderança e conheceu o que hoje é seu hobby: a culinária. Confira entrevista com o autor.

Por que decidiu dividir a estratégia de negócios da Disney?
Durante minha carreira, todos sempre me falaram o que eu tinha que fazer, mas não como fazer. Como isto acontece com muitos profissionais, vi muito abuso durante minha trajetória. Eu quis escrever este livro para que as pessoas não cometam mais estes erros.

É possível aplicar as estratégias contadas no livro em pequenas e médias empresas?
Não só é possível como é até mais fácil. Nestas empresas, o líder costuma estar muito mais próximo dos funcionários, o que facilita a comunicação.

Os líderes que aprendem a estratégia estão conseguindo aplicá-las?
Pode levar algum tempo, mas conseguem. Eu acredito que quando você age de uma certa forma por um tempo, você se transforma nesta pessoa e as suas novas atitudes se tornam naturais. Para mim, por exemplo, era difícil me aproximar de um funcionário e dizer: você está fazendo um bom trabalho. Agora isto é natural.

Na segunda estratégia do livro, o sr. fala da importância de “pensar fora da caixa”. O que fazer para incentivar este comportamento e evitar que os funcionários se sintam intimidados?
Quando a ideia de um funcionário não é colocada em prática, você tem que chamá-lo e explicar com sinceridade porque ela não funciona para a empresa naquele momento. Assim, ele não se sentirá intimidado em tentar sugerir novamente.

Pensando nos personagens da Disney, quem um líder nunca deve ser?
Talvez a Fera [de A Bela e a Fera]. Mas ele tem a capacidade de se transformar em algo muito bom, que é o que todo líder deveria saber fazer.

E qual deles é o maior exemplo de liderança?
O Mickey é amigo de todos. Ele tem amigos de todos os países, de todas as cores. Se os líderes pudessem ser tão respeitosos quanto o Mickey...

As cinco dimensões do sucesso em vendas

O que é sucesso em vendas? Quais são os condutores desse sucesso? Para responder a essas perguntas, Andris Zoltners, palestrante do Fórum Mundial de Marketing e Vendas, propõe uma estrutura de pensamento e ação.


Andris Zoltners já viu muita coisa em sua experiência como consultor e professor e sabe se divertir com isso. Tanto que o espaço que ocupa no wesite da Kellogg School of Management (que costuma ser apontada como a melhor escola de marketing do mundo) contém uma sessão chamada “Sales Humor”. Nela, se leem algumas pérolas colhidas em currículos e em entrevistas de seleção. É claro que Zoltners sabe que, se um candidato decide assobiar enquanto o entrevistador fala, sapatear durante a reunião, ou lhe diz “é melhor que eu não trabalhe com pessoas” (tudo isso está lá em Sales Humor), é mesmo melhor que ele não seja contratado. Se um vendedor não sabe o mínimo para vender-se em uma entrevista, ou para se relacionar com pessoas em geral, provavelmente não saberá se portar nas visitas aos clientes e não contribuirá para o desempenho da empresa.

No entanto, Zoltners também sabe que o sucesso da área de vendas de uma organização não depende só do talento e do bom senso dos seus vendedores, nem somente da competência dos selecionares da equipe de vendas, embora esses sejam fatores importantes. Para o professor, há um conjunto poderosos vetores do sucesso ou do fracasso da atividade de venda. Mas o que é sucesso em vendas? É o alcance de determinados resultados. E que resultados são esses?

No livro Building a Winning Sales Force: Powerful Strategies for Driving High Performance, o acadêmico, junto com seu sócio Prabakant Sinha e com a consultora Sally Lorimer destrincham essa questão. Eles contam que, no início dos cursos de vendas pertencentes ao programa de educação executiva da Kellogg School, faz-se a seguinte pergunta aos profissionais de vendas: “Como você sabe que tem uma força de vendas de sucesso?”. Ao tabular e consolidar as respostas dadas entre 1995 e 2005, os pesquisadores chegaram à conclusão de que existem cinco dimensões do sucesso em vendas. Elas estão atreladas ao impacto que as vendas têm não apenas sobre o demonstrativo de resultados.

Assim, para os autores, o sucesso em vendas pode ser medido à luz das cinco dimensões interdependentes que seguem:

1. os resultados para a empresa – são os números clássicos do curto e do longo prazos, ligados a faturamento, participação de mercado, lucratividade, taxas de crescimento etc.;

2. os resultados para o cliente – afetam diretamente o resultado da empresa, porque, se o cliente não considera que seus esforços de vendas sejam satisfatórios, ele não comprará, ou comprará menos. As medidas de satisfação e retenção de clientes ajudam a acompanhar esses resultados, assim como as de vendas de reposição, por exemplo;

3. as atividades que compõem o processo de vendas – são as fases da venda que impactam os resultados para o cliente, como geração de indicações e visitas, análises de necessidades, desenvolvimento de soluções, apresentação de propostas, negociação, instalação, atendimento ao cliente e expansão, entre outras;

4. os vendedores – o ideal é empregar vendedores competentes e motivados e estabelecer uma cultura que estimule atitudes e comportamentos que conduzam ao sucesso;

5. os vetores da eficácia em vendas – são os fatores da gestão da área de vendas, como a definição e a execução da estratégia, o dimensionamento e a estruturação da equipe, a definição do território de atuação, a seleção, o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, o equacionamento da remuneração e dos incentivos, a definição e o acompanhamento das metas, a administração de vendas e a alavancagem de informações sobre o mercado.

Mas como essas forças se interrelacionam? De modo simplificado, e olhando essa lista de baixo para cima, é possível dizer que a quinta dimensão acima exposta –a dos vetores da eficácia– define as dimensões três e quatro, ou seja, a dos vendedores e das atividades. Os resultados dessa composição são os resultados mais visíveis em vendas, isto é, os resultados para a empresa (dimensão 1) e para os clientes (dimensão 2), que também estão interligados.

Portanto, a dimensão dos vetores da eficácia deve estar na base de toda a gestão de vendas, pois impactará todo o resto. Essa dimensão diz respeito a decisões, sistemas e processos fundamentais. Talvez resida nela o grande desafio das organizações.

Vetores da eficácia em vendas

Como bem explicou Wendy Sunshine, em artigo publicado no website Kellogg Insight, os vetores da eficácia em vendas abrangem ações tanto dos altos executivos responsáveis pela área de vendas quanto dos gestores intermediários e dos vendedores em si. Assim ele esclarece: “Os gestor principal definem o tamanho e a estrutura da equipe de vendas. A gerência provê orientação, feedback, reconhecimento e treinamento à equipe. Os vendedores tratam de tarefas específicas, tais como definir os alvos, priorizar, avaliar necessidades, desenvolver soluções, escutar, persuadir e fechar as vendas”. Para Sunshine, se desempenhadas com sucesso, essas atividades geram relações duradouras e valiosas com os clientes e aumentam os lucros e a participação de mercado para a empresa.

Zoltners e seus colegas garantem que, se houver problemas sérios na área de vendas, a solução residirá nos vetores da eficácia. A proposta dos autores é que a análise desses vetores e a ação sobre eles sejam constantes, já que, como muito se diz, “tudo muda o tempo todo”. O ambiente no qual a empresa se insere é dinâmico, assim como devem ser suas pessoas.

Se esta não é a fórmula mágica para o sucesso, e se o conceito de sucesso varia de organização para organização, de mercado para mercado e de tempos em tempos, ao menos essa é a fórmula que ajuda a estruturar nosso pensamento a respeito do sucesso. Ajuda-nos a fazer as perguntas adequadas. Afinal, como bem ressaltou Jeffrey Pfeffer durante o Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance, organizado pela HSM, o bom líder faz as perguntas certas.

A vez da tesoura

Empresários e consultores mostram como economizar com eficiência

Em tempos de crise, o corte de custos ganhou lugar na lista de resoluções de ano novo de muitos empresários. Mas, antes de decepar gastos para compensar as quedas nas vendas, vale a pena analisar com afinco as planilhas de despesas. "Cortes indiscriminados, como o fim do cafezinho ou a demissão da faxineira, podem desmotivar os funcionários sem contribuir para o caixa", adverte o consultor Edison Cunha, sócio-diretor da Trevisan. De modo geral, é mais eficiente concentrar esforços na redução da folha de pagamento e, conforme o caso, na aquisição de matéria-prima. Juntos, esses dois grupos costumam responder por cerca de 80% dos gastos das empresas, nos cálculos do consultor. Levando o dado em conta, selecionamos três formas de enxugar o orçamento com eficiência.
1>>>REVEJA O LEQUE DE PRODUTOS
Para amenizar a queda de 20% nas vendas do fim do ano em comparação com o mesmo período de 2007, a empresária Cristina Grenier, dona da fábrica de bolsas que leva seu sobrenome, reduziu pela metade, em novembro, a quantidade de modelos produzidos. "Passei a me concentrar nas 50 peças com maior giro e rentabilidade", diz ela. A medida rendeu economia em dose dupla. De saída, a empreendedora conseguiu negociar com fornecedores descontos médios de 10% e esticar prazos de pagamento de 30 para 60 dias - vantagens resultantes do maior volume de compras de matéria-prima para cada item. Em outra frente, economizou no desembolso de horas extras o equivalente a 20% da folha de pagamento - cerca de R$ 2.000 mensais. "Com a menor diversidade, a produtividade dos funcionários aumentou. Ninguém mais trabalha além da jornada." Para quem pensa em se inspirar no exemplo, o consultor Cunha avisa: "Para saber o que deixar de vender, é essencial conhecer os custos envolvidos em cada produto comercializado".

2>>>CONCENTRE-SE NAS NEGOCIAÇÕES
Com a retração nas vendas, a negociação de preços e prazos mais vantajosos é ainda mais crucial. Mas nem por isso mais difícil. "Com o desaquecimento da economia, os fornecedores têm mais disposição para sentar e conversar para não perder as vendas", diz o consultor Kenzo Otsuka, da Trevisan. O empresário Cláudio Motta, dono da confecção Dona Dita, de Rolândia, no Paraná, sabe disso. Em novembro, fechou uma compra de malhas, no valor de R$ 20.000, para pagar em cinco prestações mensais com 60 dias de carência. "Até então, o máximo que eu conseguia eram 20 dias de carência e três parcelas para pagar." Na negociação, ele também conseguiu adiar para os pedidos de 2009 o aumento de 11% inicialmente previsto para o fim de 2008.

Antes de fechar o negócio, Motta havia dispensado um fornecedor irredutível na redução do prazo. "Comprei de quem me ofereceu as melhores condições", diz. A manobra só foi possível pelo fato de a empresa ter cinco fornecedores pré-aprovados. "Muitos pequenos empresários perdem bons negócios por se acomodar na mão de um só vendedor", afirma o consultor do Sebrae Antônio Carlos de Mattos. "Agora, mais que nunca, é hora de checar cotações alternativas e tentar negociar até mesmo contratos já assinados", diz Otsuka.

3>>>FISCALIZE AS HORAS EXTRAS
Para amenizar os gastos com a folha de pagamento, uma saída é criar um banco de horas. Com a estratégia, sua empresa economiza no pagamento de horas extras, que têm acréscimo mínimo de 50% sobre o valor da hora normal. Também gasta menos com o desembolso do FGTS, das férias e do décimo terceiro salário, calculados sobre a remuneração mensal total do funcionário. "O sistema costuma ser mais utilizado em empresas com picos de trabalho, que compensam, em épocas de menor atividade, as horas extras trabalhadas nos períodos de alta produção", diz Renata Husek, advogada sênior da área trabalhista do escritório Pinheiro Neto Advogados.

De modo geral, a cada hora trabalhada, o empregado tem direito a uma hora de folga. Mas, conforme o arranjo, a empresa pode conceder mais tempo de descanso para cada hora extra. Seja qual for a fórmula, a adoção do sistema exige aprovação dos funcionários da empresa. É necessário também registrar o acordo no sindicato da categoria.

Outra coisa: as horas não podem ficar acumuladas por mais que um ano. Antes de vencer o prazo, providencie as folgas. Para evitar problemas na Justiça do Trabalho, mantenha registro das jornadas. "É preciso marcar em cartão de ponto ou ponto eletrônico os horários de entrada e saída dos empregados para fazer a compensação correta", afirma a advogada Renata.

A real importância da Marca

Consultor diz que a marca é um importante ativo intangível mas não é o único.

Ou do contrário, o capital intangível das empresas, grosseiramente dado pela diferença entre seu valor de mercado e patrimônio líquido, seria igual ao valor da marca bradado por institutos de brand valuation (cada qual chegando, por metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas). Contas e números, no final do dia, são coisas mais sérias e menos sujeitas a análises puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o âmago instrínseco da personalidade marcante da marca corporativa... Ou qualquer absurdo lingüístico e retórico que seja escolhido para defender pontos de vista ingênuos, mal-formados ou mesmo mal-intencionados.

Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos segmentos de mercado (ex.: atacado e infra-estrutura) mal precisam de sua marca para se tornarem relevantes e sim... terem reputação transacional.

Entretanto, volta e meia vemos publicitários, marqueteiros e analistas desavisados (o pequeno grupo dos ruins da profissão) defenderem que a marca das empresas corresponde à totalidade de seu ativo intangível. Fica claro, pelo menos aos mais responsáveis, que isso é uma inverdade fundamental, além de uma forte incapacidade matemática de chegar a conclusões.

Marca é um intangível extremamente relevante, de uma miríade potencial de mais de 100 intangíveis de que as empresas, em média, podem dispor (referente ao estudo da DOM Strategy Partners chamado Gestão Sistêmica de Ativos Intangíveis) para construírem sua estratégia de diferenciação e perenidade.

Foi-se o tempo em que estoques, vendas e maquinários eram os únicos ativos de uma empresa. Hoje, valores como capital humano, inovação, governança corporativa e relacionamento com clientes e consumidores são alguns dos intangíveis que realmente diferenciam uma companhia de suas concorrentes. E a marca é outro desses ativos que influencia, e bastante, a competitividade e os resultados das empresas. Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebidas, higiene e cosméticos), Varejo, Serviços, Financeiro e Automobilístico dentre outros, são setores em que a marca é um dos ativos que tem maior peso e que, de certa, reúne em sua expressão, boa parte dos demais intangíveis da empresa.

Estudos da Stern Stewart indicam que empresas com marcas fortes têm seu resultado afetado de maneira muito mais suave em recessões do que as que não têm grandes marcas no portfólio de produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas análises nas 1000 maiores empresas do Valor, para o PIB 2007 e 2008 – Prêmio Intangíveis Brasil (www.premiopib.com.br) – pudemos notar que as empresas que melhor gerenciam suas marcas entregam resultados mais consistentes aos seus acionistas no longo-prazo. Ou seja, esse é um ativo que deve ser gerido como estratégico pelas organizações.

Mas como se cria e sustenta uma marca forte e relevante? Há vários fatores que a influenciam e que se retro-alimentam; dentre eles seu posicionamento, a comunicação, o marketing, a propaganda, os produtos e serviços que a abraçam, os talentos humanos e o relacionamento com os stakeholders corporativos, principalmente os clientes e consumidores.

Construir marcas, como deveria ser, não tem a ver só com publicidade, divulgação ou promoção. Diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderança de mercado mesmo sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas. Em alguns setores até, como infra-estrutura e bens de capital, o peso da marca pode ser bastante diminuído. Em outras palavras, o nível de recall da marca nem sempre é seu melhor termômetro de saudabilidade ou mesmo de eficácia de posicionamento.

Branding é, de maneira geral, fundamental para qualquer empresa. Mas há outros intangíveis extremamente relevantes para qualquer organização, em qualquer setor, e que muitas vezes são confundidos com a marca por terem natureza parecida com ela. São eles: a imagem e a reputação.

Marcas são relevantes para o negócio, e como tal têm seu valor. Sua principal contribuição para o negócio reside, variando de setor para setor, de negócio para negócio, em contribuir com os dois grupos de fatores centrais do sucesso das empresas – (i) reputação e imagem e (ii) competitividade e resultados.

Marcas bem construídas e com valores e princípios alinhados ao seu posicionamento e públicos contribuem para a boa reputação e imagem das empresas ao agregarem “comerciabilidade” aos produtos, serviços e à própria companhia (em função de serem mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas). Igualmente, marcas bem construídas trazem competitividade e resultados às empresas, pois significam a possibilidade de cobrar prêmios em seus preços, por conta dos elementos ligados à sua diferenciação e posicionamento exclusivos.

Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade a real necessidade, profundidade, amplitude e criticidade no investimento feito em suas estratégias de marca (e, por decorrência, de marketing, propaganda, promoção, internet etc). Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e quantificável. Já é hora de abandonarmos o discurso padrão de que 50% do investimento em marca, propaganda, marketing e até sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas, definir e adotar métricas e formas de se quantificar o valor deste intangível e dos outros.

Afinal, intangíveis só têm valor quando são percebidos pelo stakeholder que com eles interagem; mas, paradoxalmente, só valem alguma coisa de fato (em balanços, demonstrativos etc), quando mostram quanto valem.



Por Daniel Domeneghetti, sócio-fundador da E-Consulting Corp., é atualmente CEO da DOM Strategy Partners, presidente do Instituto Titãs do Conhecimento e co-manager da InVentures Participações. Articulista, conferencista e palestrante internacional, especialista em Estratégia Competitiva, Marketing e Gestão, é também co-autor do livro "Ativos Intangíveis - O Real Valor das Empresas", publicado pela Ed. Campus Elsevier.
HSM Online
03/07/2009

Anúncio 2.0

Especialista explica como seguir as “pegadas virtuais” do novo consumidor.

No mundo corporativo, o exato equilíbrio entre o investimento certo e a contenção de gastos pode significar a diferença entre os bons ou maus resultados de uma empresa. E nos tempos de crise, esta premissa adquire relevância ainda maior nas decisões de negócios. Basta pensarmos, por exemplo, nos anúncios de publicidade. Historicamente, campanhas publicitárias direcionavam-se sobretudo a porções difusas do mercado demográfico, muitas vezes imprecisas na mensuração do retorno obtido sobre o investimento realizado.

Com o advento do conceito web 2.0 – já amplamente debatido na mídia cujo espírito é priorizar as redes sociais e a interatividade na internet – um círculo virtuoso passa a se formar entre as empresas anunciantes e os chamados publishers, já que ambos constantemente vêm colhendo os louros dessa relação mutualista.

Se por um lado as corporações começam a enxergar na mídia interativa um artifício valioso para o incremento nas vendas de seus produtos, por outro lado os publishers percebem que esta nova era digital pode lhes proporcionar parâmetros inéditos na vendagem de espaços de publicidade, cujos resultados efetivos tornam-se mais facilmente quantificáveis.

É um mercado que parece não ter limites para frear sua expansão. Estudos realizados pela consultoria americana IDC apontam que as receitas oriundas de anúncios na internet vão mais que duplicar até 2012, atingindo a marca de 51,5 bilhões de dólares.

Não obstante esta realidade otimista, os empresários agora precisam contornar um novo desafio que nasce com a complexidade do mundo virtual: como fazer com que os anúncios atinjam exatamente o perfil pretendido dos consumidores, persuadindo-os a gastar? E não são poucos os anunciantes que ainda desconhecem a resposta a esta indagação. Apenas nos Estados Unidos estima-se que sejam desperdiçados em torno de 100 bilhões de dólares por ano com campanhas publicitárias mal direcionadas.

O fato é que não há equações exatas capazes de garantir que o aumento nas vendas será proporcional ao capital aplicado em determinada campanha. Porém, o conhecimento empírico nos mostra que a ação de observar a fundo o comportamento do cliente torna-se um diferencial estratégico em meio ao tom implacável que caracteriza atualmente a livre concorrência de mercado.

Considerando-se a infinidade de relações simultâneas que a internet permite criar entre os usuários, analisar e conhecer o perfil dos consumidores perde a simplicidade que costumava ter. Aquele mesmo sujeito que possui um blog sobre músicas também tem o hobby de comparar preços de vinhos na rede e de ler a versão online de determinado jornal, assumindo assim diversas facetas virtuais.

Os anunciantes que souberem monitorar de perto as preferências do seu público-alvo, reunindo em minúcias os comportamentos em tempo real de cada consumidor, provavelmente serão mais bem-sucedidos em suas ações publicitárias, que lhes renderão por consequência índices mais elevados de ROI.

É claro que esta análise mais profunda deve envolver uma inteligência integrada de mercado que lhe dê sustentação. É ela que indicará quais os pontos de contato mais efetivos que a marca pode manter com seu consumidor. E é também a partir dela que os analistas de marketing vão coletar todos os indicadores e levantamentos em prol da perfeita correlação entre os canais de comunicação utilizados e os diferentes perfis adotados por seus potenciais compradores.

Assim, se o mercado hoje demanda dos executivos esforços quase sobre-humanos para bolar fórmulas que enxuguem gastos periféricos e mantenham em alta as previsões de lucro, a decisão de ir ou não no encalço das "pegadas virtuais" de seus consumidores traz em si o pleno discernimento entre o sucesso e o fracasso.



Por Katia Vaskys (country manager da Teradata Brasil, empresa especializada em datawarehousing e soluções analíticas)
HSM Online
03/07/2009

Irracionalidade: Novos insigths e lições

Aos 18 anos, Dan Ariely foi atingido por uma explosão que o deixou com queimaduras de terceiro grau em mais de 70% do seu corpo. Passou os três anos seguintes em um hospital, coberto por bandagens. Sem poder participar da vida cotidiana com a família e os amigos, ele se sentiu parcialmente separado da sociedade e, como consequência, começou a observar, de fora, as muitas atividades que, antes, eram-lhe rotina. Ele foi capaz de refletir sobre os objetivos de diferentes comportamentos, tanto os seus quanto os dos outros. Em especial, focou a variedade de tratamentos que recebia na ala de queimados. Particularmente, o banho diário fê-lo encarar uma gama de comportamentos irracionais que eram imensamente dolorosos e persistentes. Vivendo num hospital, ele queria entender como entregar os tratamentos dolorosos, mas inevitáveis, aos pacientes. Assim, começou a conduzir pesquisas nessa área.

Hoje, Dan é professor de Economia do Comportamento na Duke University e professor visitante no MIT Media Laboratory. Começando com a crença de que as pessoas são suscetíveis às influências irrelevantes de seu ambiente imediato, sua pesquisa abordou como as pessoas de fato agem no mercado, em oposição a como elas deveriam desempenhar ou desempenhariam, se fossem completamente racionais. Os resultados dessa fascinante pesquisa são discutidos em seu livro mais recente, Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions .

Nesta entrevista exclusiva à HSM, Ariely fala sobre seu livro e sobre algumas das suas implicações às empresas e à sociedade como um todo. Ele será palestrante do Fórum Mundial de Marketing & Vendas, nos dias 18 e 19 de agosto, em São Paulo.

A irracionalidade e suas implicações para as empresas

Como se prevê a irracionalidade?
Não somos irracionais de maneira aleatória. Não é que todos façamos besteiras diferentes de tempos em tempos e diferentes para cada um de nós. Aparentemente, há bobagens que cometemos da mesma maneira e repetidamente. E tudo isso torna essas bobagens: a) muito mais perigosas, porque nós todos cometemos as mesmas; b) previsíveis.

Como líder empresarial, quais seriam as áreas chave em minha empresa que eu deveria analisar à luz do fato de que nem meus funcionários, nem os meus clientes, são tão racionais quanto costumamos imaginar?
Há muitos modos de ser irracional. Há um modo de ser racional e muitos de ser irracional. As maneiras pelas quais as pessoas são irracionais mudam de contexto a contexto. Alguns contextos evocam nossas emoções, outros tornam as coisas mais complexas e alguns criam normas sociais específicas ou forças que nos influenciam. Então, não há uma resposta única para compreender como incorporar a irracionalidade ao pensamento. Em vez disso, o que as pessoas têm de entender é uma lista de influências e pensar quais delas podem atuar na arena –em sua interação com clientes, em sua interação com seus próprios funcionários. A segunda lição talvez seja a mais importante: por termos tendências irracionais, e porque raramente as entendamos, temos intuições muito ruins. Isso significa que a empresa tem de ser um pouco mais cuidadosa ao testar tais intuições. As empresas são, normalmente, conduzidas por um grande líder que tem grande intuição e, se tais intuições estiverem erradas, podem levar a empresa para baixo, pelo caminho errado. É importante começar a pensar em examinar essas coisas mais cautelosamente.

Quais são alguns exemplos de pessoas que tomam decisões instintivas que se mostram prejudiciais às empresas?
Pense sobre algo simples, como entrevistar alguém para um trabalho. Quando eu perguntei às pessoas que entrevistam quão boas elas pensam ser, todas se consideram maravilhosas. Todas consideram que podem passar meia hora com alguém e ter uma boa intuição sobre se ele se adéqua à empresa. Cinquenta anos de pesquisas mostram que essas intuições estão frequentemente equivocadas, que nossa habilidade de prever se o entrevistado será bom no trabalho é muito, muito baixa. E, quando você pergunta às pessoas “Como você sabe que você é boa em entrevistar?”, ninguém sabe como explicar-lhe. Elas apenas têm uma intuição muito forte, um sentimento visceral. É como ter um encontro amoroso: você sente que há química ou que não há, mas é bem difícil dizer como você sabe disso.

Então, como nós poderíamos realmente aprender sobre isso?
Bem, a única maneira de aprender isso é contratar alguém que você acha que não dará certo e ver se vai fracassar ou não. Parece uma ideia louca, mas suponha que você seja um executivo e vá contratar centenas de pessoas e que você possa jogar um pouco de dinheiro fora, testando se sua habilidade de entrevistar é realmente boa ou ruim. Se você aprender que não está fazendo algo direito, terá benefícios de longo prazo, mas o problema é que tem um custo de curto prazo, e, muitas vezes, as pessoas não estão dispostas a arcar com esse custo para colher benefícios a longo prazo. E isso é um grande erro.

Muitos dos experimentos que você conduziu parecem ter implicações diretas em sobre como ser bem-sucedidos em marketing e vendas. Em que medida você encorajaria as empresas a tirar vantagem das irracionalidades humanas?
Essa é uma pergunta difícil. Cada força que você descobre –bactérias, psicologia humana– pode ser usada para o bem ou para o mal. Eu, sinceramente, ficaria mais feliz, se [minha pesquisa] fosse usada para o bem, em vez de convencer as pessoas a comprar coisas das quais elas não precisam. Suponha que você possa usar a mesma força para convencer a pessoa a comer mais comida gordurosa ou menos comida gordurosa. Eu preferiria que nós a usássemos para convencê-la a comer menos comida gordurosa. A informação sobre a irracionalidade humana é a informação. É tudo o que sabemos, e eu acho que há oportunidades suficientes no mundo para a usarmos para o benefício de todos.

Em que medida nós tiramos vantagem, de maneira inata, das irracionalidades humanas, sem perceber que nós estamos fazendo isso?
Eu acho que algumas pessoas têm melhor intuição e algumas pessoas tentam fazer mais coisas, e se depararam com as abordagens corretas, mas talvez não entendam como elas funcionam. Eu acho que o fator “grátis” é um bom exemplo disso. “Grátis” está por toda parte no mundo da promoção, todos o usam, e eu não acho que as pessoas entenderam exatamente por que funciona. Eu acho que há outros casos em que as pessoas nem mesmo entendem como algo está funcionando. Por exemplo, a questão sobre como os preços iniciais podem ter efeitos de longo prazo. O argumento é que, se você vende algo por um determinado preço, as pessoas pensam sobre o produto nessa base e é difícil pensarem em um preço diferente. Eu acredito que isso é algo em que a intuição das pessoas não funciona bem. É por isso que as pessoas sempre começam tentando promover algo vendendo-o muito barato, o que pode, na verdade, ser uma péssima estratégia.

Você fala sobre como as empresas tentam e conseguem inculcar normas sociais entre seus funcionários, em relações que vão além da recompensa financeira. Quais são os perigos potenciais disso, especialmente quando quase todas as empresas enfrentam pressões financeiras reais que podem pressionar essas normas sociais?
Por um lado, acho que é um momento muito importante para fazer isso [cultivar normas sociais]. Por outro lado, acho que traz perigos enormes. A razão por que eu acho que é importante é porque este é um tempo em que todos querem aumentar a produtividade. É muito importante contar com as pessoas que realmente se importem com a empresa e que desejam levá-la para frente. O que realmente motivaria alguém ao trabalho duro é o elemento social do trabalho, e isso fica claro pelos resultados. Ao mesmo tempo, o que acontece é que essas normas são facilmente violáveis e, quando você as viola, você pode criar efeitos muito negativos. As empresas deveriam decidir que, se querem tirar vantagem disso, têm de se preocupar também, sobre como vão dispensar pessoas, por exemplo.

De que maneiras as empresas poderiam evitar esses perigos?
Eu penso que os CEOs devem cortar seus próprios salários. Acho que eles deveriam oferecer aos funcionários a oportunidade de redução de salários, em vez de demitir. Aliás, toda empresa que fez isso obteve retorno muito positivo de seus funcionários. As empresas pensam que as pessoas apenas se preocupam consigo mesmas, mas o fato é que, em muitas companhias que perguntaram às pessoas “o que você quer: demitir 20% do pessoal ou trabalhar quatro dias da semana, reduzindo a remuneração em 20%?”, quase todo mundo optou por uma semana de quatro dias com menor remuneração.
A irracionalidade e as lições da crise financeira

Como os eventos que levaram à atual crise econômica refletem a irracionalidade das pessoas?
Há muitas coisas a dizer sobre isso. A principal, na minha perspectiva, é o conflito de interesses e a incoerência. Nos últimos dois capítulos do meu livro, eu falo sobre como, quando há conflito de interesses entre as pessoas, elas veem o mundo de um modo que se adéque a elas. E, quando o mundo nos dá informações não condizentes com essa visão, nós o veremos ainda mais como queremos que seja. Basicamente, é isso que nós vimos no mercado de ações. Demos às pessoas milhões de dólares para ver o mundo de um jeito que era bom para elas. Um tremendo conflito de interesses! Imagine que você seja um banqueiro e que pudesse ter US$ 10 milhões, se conseguisse ver as garantias lastreadas em hipotecas como um bom negócio. Você não seria capaz de vê-las como um bom negócio? Ainda por cima, elas eram muito confusas e difíceis de entender desde o princípio. Mesmo agora, não sabemos quanto valem. Então, a incoerência e o conflito de interesses é o que criou essa situação. Os seres humanos não são feitos para lidar com conflitos de interesses. Todos acham que esses banqueiros são terríveis, pessoas horrorosas. Há, claramente, alguns banqueiros que agiram mal, mas eu acho que pusemos pessoas relativamente boas em um terrível conflito de interesses, e elas se comportaram como qualquer um faria. Se você recebesse US$ 10 milhões para ver algo de determinada maneira, você o veria dessa maneira, não importando quão bom você fosse.

E o que você diz sobre o outro lado, todas aquelas pessoas que constituíram hipotecas que não puderam pagar?
Eu acho que nós culpamos as pessoas muito facilmente por isso. Eu fiz outro estudo para tentar descobrir quanto de hipoteca deveria ser contratado. A constatação é que essa é uma decisão muito complexa. Pense em si mesmo –como você decidiria qual a hipoteca ideal? Então, o que as pessoas fazem é buscar essas calculadoras de hipotecas, que não lhes dizem quanto devem tomar emprestado, mas quanto eles podem tomar, o máximo. Então, em vez de as pessoas descobrirem quanto dinheiro elas deveriam solicitar, porque assim elas poderiam descobrir quanto elas poderiam tomar emprestado, elas acabaram fazendo empréstimos muito maiores do que deveriam.

Em que medida a situação atual poderia ter sido prevista?
Eu acho que poderia ter sido prevista de muitos modos. Você sabe que Shiller, [professor da universidade de Yale,] vinha falando sobre a bolha da habitação há muito tempo, sobre o fato de que, por cem anos, os preços das moradias nos Estados Unidos eram corrigidos abaixo da inflação e que apenas nos últimos oito anos foi diferente. A segunda coisa que levou a isso, é claro, foi que o acesso ao crédito tornou-se mais fácil. Se você olhar por essa perspectiva, de que as pessoas não sabem quanto tomar emprestado e elas simplesmente optam pelo máximo, o que acontece? Quando você aumenta o máximo, as pessoas simplesmente pegam mais. Eu estava no Federal Reserve Bank, quando tivemos que decidir se as hipotecas do tipo “só-juros” seriam uma boa ideia ou não. Uma das coisas que as hipotecas “só-juros” fazem é aumentar o máximo que você pode tomar emprestado da mesma maneira que hipotecas de 40 anos aumentam a quantia que você pode tomar emprestado. E isso era muito previsível, que as pessoas tomariam emprestado mais do que deviam.

Como a compreensão da irracionalidade nos ajuda a identificar cisnes negros [o conceito de Nassim Taleb sobre os eventos altamente improváveis, mas enormemente impactantes]?
Não acho que tenhamos habilidade para prever os cisnes negros, mas acho que nós podemos entender que as pessoas não estão preparadas para eventos ruins. Há algo chamado “a falácia do planejamento”, que descreve que as pessoas só se planejam para as boas coisas. Em especial, a ideia é que coisas ruins diferentes acontecem em momentos diferentes. Assim, não é o mesmo cisne negro que aparece toda vez. Se fosse, não seria um cisne negro.

A irracionalidade e seu impacto sobre a inovação

É geralmente aceito que a inovação é crítica para o sucesso de uma empresa. As pessoas são naturalmente inclinadas a inovar? Elas podem treinar-se para tornar-se mais abertas à inovação?
Eu acho que é muito difícil. Vamos imaginar que você venha para o jantar e que eu saiba que você gosta de salmão. A coisa mais fácil para eu preparar é salmão. A abordagem mais complicada é fazer uma experiência, tentar um suflê de queijo. Talvez você o odeie, mas talvez o ame ainda mais que salmão. O desafio de tentar novas coisas, porque elas, potencialmente, têm custo mais alto, é impedirem-nos de tentar. Eu acho que, para as empresas em especial, é necessária disciplina para inovar. A metáfora que eu gosto é a metáfora do FDA, Federal Drug Administration, dos Estados Unidos. Pense no papel dos médicos. Se você fosse um médico e acreditasse que certo tratamento estava funcionando, digamos, as sanguessugas, você não prescreveria sanguessugas para todo mundo? É claro que sim, certo? Você teria coragem de impedir o acesso de metade de seus pacientes a algo que você acredita ser bom? Pouco provável. Então, veio o FDA forçar os médicos a ter disciplina. Força-os a testar as coisas de maneira rigorosa. E diz a eles exatamente qual é o jeito aceitável e o inaceitável de testar as coisas. O que espero é que as empresas se tornem tão rigorosas em relação aos testes quanto o FDA é na esfera médica.

Na atual situação econômica, você vê inovação como algo que é mais fácil fazer ou mais difícil?
Eu acho que será interessante. Eu acho que há uma grande chance de que as entrantes do mercado se tornem mais interessantes agora. Vai haver menos mesmice e a as pessoas terão que trabalhar mais duramente, apaixonadamente. Talvez haja alguma inovação interessante nos produtos financeiros. Já ouvi falar sobre alguns deles. Os bancos estavam tão grandes que era impossível fazer qualquer coisa contra eles, mas, agora, pode ser uma época interessante.

Por exemplo?
Uma empresa está tentando usar postos de gasolina como pontos de distribuição de dinheiro. Bancos que atendam os pobres sempre foram um problema. Imagine no México –como você transfere dinheiro às pessoas? Como você envia dinheiro às pessoas nos pequenos vilarejos? Em especial, como se faz para que os parentes do exterior enviem dinheiro aos familiares? É um processo difícil. Agora, quase qualquer um tem um telefone celular e há postos de gasolina em qualquer lugar. Há uma empresa que está tentando fazer com que as pessoas enviem dinheiro pelo celular e recebam o dinheiro no posto de gasolina. Uma solução muito barata e inovadora.

Como você espera que as pessoas deixem a sua palestra no World Innovation Forum?
Meu objetivo é dar às pessoas algumas ideias sobre a irracionalidade, as quais elas poderão implantar em suas empresas ou em suas vidas pessoais. Um melhor entendimento de como as pessoas realmente funcionam. Eu também quero estimular nas pessoas o desejo de começar a fazer experimentos. Eu quero que todos comecem a se juntar à jornada, comecem a dizer “OK, que suposições estou fazendo em minha empresa ou em minha vida pessoal que são particularmente importantes e centrais?” E “Eu sei se esse é realmente o caso e, se não sei, qual é a maneira de testar isso?”.




HSM Online
03/07/2009

Plano de negócios

Plano de negócio é um documento com o objetivo de estruturar as principais idéias e opções que o empreendedor analisará para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada.

Um projeto ou empreendimento pessoal ou corporativo pode ser estruturado e administrado de diversas maneiras, mas se você pretende buscar capital ou recursos com investidores, bancos incubadoras ou outros órgãos de fomento, ou se pretende convencer outros parceiros a investir na sua idéia, colocar na ponta do lápis o seu plano de negócios passa a ser fundamental.




Existem muitos conceitos de planos de negócios, cada um em seu próprio contexto. No âmbito deste artigo, vamos considerar que o Plano de Negócios é um documento que agrega e sistematiza informação prática e atualizada para a concretização de um projeto e para a previsão e solução de seus problemas.

Como documento em si, o plano de negócios não é dos mais complexos, e existem inúmeros modelos prontos na Internet, embora eles resolvam só a parte mais fácil do problema. Se o que você busca é um guia pronto para fazer download e preencher, verifique este Modelo de Plano de Negócios publicado pela PUC RS, este Modelo de Plano de Negócios disponibilizado pela revista Info, ou ainda o Modelo de plano de negócios simplificado, da fundação Softex.

Para apoiar algum eventual trabalho acadêmico, veja também este exemplo de plano de negócios (também em cópia local) disponibilizado pela UniRIO - é o plano para a “Formação de uma Rede de Intermediação de Negócios do Pequeno e Médio Varejo, através do Modelo de Leilão Reverso Via Internet, com Retorno Projetado de 86% a.a.”.

Mas ter modelos e exemplos disponíveis para download não quer dizer que é fácil fazer um plano de negócios. Pelo contrário: um bom plano de negócios mistura informações sobre os processos do negócio em si (características, partes envolvidas, oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos), previsões e projeções financeiras, análise do negócio, do mercado, fornecedores, concorrentes, parceiros, previsão do fluxo de caixa, necessidades de capital… Em resumo: dados, dados, dados! Você precisa obtê-los de forma atualizada e suficientemente precisa, caso contrário o seu plano de negócios pouco valerá. E é sobre isso que trataremos a seguir.


Como fazer um plano de negócios
Lembre-se de que trata-se de um documento vivo, e não de um árido demonstrativo contábil ou legal. E que uma de suas principais finalidades é convencer (a equipe, os investidores, o banco, os fornecedores, ou até mesmo os clientes potenciais) de que o seu negócio é viável e pode ser vantajoso a eles.

Portanto, ao criar o seu plano de negócios, coloque o foco nestes importantes leitores, e lembre-se de incluir, de forma simples e fácil de encontrar, as respostas às principais dúvidas deles. Se você não sabe quais são, eis algumas sugestões:

Sobre o negócio em si: o que é o negócio (em uma frase!), quais produtos e serviços serão oferecidos, quais as razões que levam a crer que será atingido o sucesso, quais são as oportunidades (já existentes ou que serão criadas) que você percebe e pretende explorar.
Sobre a administração: quem administrará o seu negócio? que experiência e formação essas pessoas têm? que qualificações busca para a equipe? quantos empregados precisará, quais suas atividades e remuneração? onde eles trabalharão? qual será a estrutura organizacional? qual a missão e a visão?
Sobre o mercado: quantos ou quem são os clientes potenciais, onde eles estão, alguns exemplos específicos, como você os atrairá, por que eles escolherão você e não o concorrente, quem serão seus parceiros e fornecedores, quem são os concorrentes, quais os fatores do sucesso atual destes concorrentes, qual o seu diferencial competitivo, qual o seu nicho, qual a sua delimitação geográfica, como você vai promover e divulgar seu negócio, como vai distribuir seu produto.
Sobre economia e finanças: fontes do capital, projeção de faturamento, investimentos e despesas para os 2 primeiros anos (trimestral), projeção de fluxo de caixa mensal para o primeiro ano, volume de negócios necessário para alcançar o ponto de equilíbrio ou o resultado operacional positivo e em quanto tempo você espera alcançá-lo, quais as condições para começar a vender e faturar, e quando você espera alcançá-las, valor do capital imobilizado em instalações e equipamentos, lista de fontes financeiras potenciais, garantias de empréstimo.
Mapas: estado atual, cronograma previsto, dificuldades esperadas, suas soluções e condições.
A dificuldade principal é conseqüência da natureza dos planos de negócio: eles tratam de idéias ainda não realizadas, e assim não podem (de modo geral) se basear em históricos ou em estatśiticas próprias para realizar sua previsão. O grande desafio é conseguir obter dados de organizações semelhantes, ou extrapolar a partir de outros dados, de maneira consistente, objetiva e, principalmente, convincente.

Atenção para o que ficar de fora. Na faculdade, quando me ensinaram pela primeira vez (e superficialmente, claro) a avaliar planos de negócios para análise de investimentos, o professor dizia: “Lembrem-se de encontrar as perguntas cujas respostas ficaram de fora!”. O exemplo dele era simples, mas bem claro: se o plano de negócios é sobre abrir uma pizzaria no litoral, um bom plano vai esclarecer o que vai acontecer com ela quando a temporada de verão acabar, e como ela vai fazer para durar até a próxima temporada. Se vai demitir os garçons e a cozinha, para depois recontratá-los, os custos adicionais com os encargos e Custo Brasil do processo como um todo estarão considerados, junto com a manutenção do imóvel e custos fixos durante o período de inverno. E a ausência deles é o indício de um mau plano - como podem atestar inúmeros donos de empreendimentos de verão que terminam fevereiro com saldo positivo enorme, e em abril descobrem que na verdade estão falidos!

Capriche no resumo executivo. Ele é uma das últimas partes a concluir, mas deve estar bem no início do documento. Muitas pessoas lerão apenas o resumo, e avaliarão por ele se o seu negócio vale ou não a busca de maiores detalhes. Conquiste o leitor em cada linha do seu resumo! Fale nele sobre os objetivos, as razões de sucesso, e apresente os números principais, sem exagerar na densidade das informações.

O plano de negócios não é só para os outros. O processo de construção de um bom plano de negócios é uma forma segura de o empreendedor conhecer os aspectos essenciais que podem levar ao sucesso ou ao fracasso da sua idéia. Ele não descreve apenas os objetivos do negócio, mas também quais serão os passos para a sua realização, e do que eles dependem.

Assim, fazer um plano de negócios bem feito irá obrigar o empreendedor e seus sócios a organizar as idéias sobre a viabilidade de seu negócio, levando-os ao processo de discussão e reflexão da preparação de um documento com o qual todos concordem, trazendo todas as informações essenciais para o sucesso da idéia. Portanto, ele acaba substituindo por números e argumentos as opiniões iniciais, motivadas principalmente pela própria convicção dos empreendedores.

Para saber mais: além dos guias do SEBRAE e entidades públicas, que você encontra gratuitamente na Internet (ou com uma visita ao SEBRAE, que em geral vale muito a pena), recomendo muito a leitura do livro A Arte do Começo: o Guia Definitivo para Iniciar o Seu Projeto, de Guy Kawasaki. Ele é investidor de risco, ganha a vida avaliando os planos de negócios dos mais variados empreendimentos, e resolveu escrever um livro sobre como dar forma à sua idéia - de modo que ele mesmo possa estar disposto a investir nela. A tradução para o português é bem feita, o livro é fácil de ler, um verdadeiro achado.

Como fazer reuniões criativas

Uma equipe apática e sem ideias criativas pode ser péssimo para qualquer empresa. Mais ainda em tempos de crise, quando a criatividade passa a ser uma característica necessária. Ao invés de lamentar o comportamento da sua equipe, que tal fazer a sua parte e incentivar a criatividade? A revista americana Inc. fez uma lista de seis dicas para melhorar as reuniões e conseguir aflorar o que há de mais criativo nos seus funcionários.

Veja abaixo:

Torne as reuniões obrigatórias a todos
Mesmo os mais quietos e improváveis funcionários podem contribuir de maneira interessante se você instituir que as reuniões são obrigatórias. O empreendedor deve ser delicado, mas firme ao informar aos funcionários que eles não podem faltar ao encontro.

Diversifique os participantes
As reuniões são mais ricas quando são tratados diversos assuntos, perspectivas e ideias. Colocar funcionários de áreas distintas no mesmo ambiente promove uma variedade de temas e coloca todos em sintonia com o objetivo da empresa.

Faça um concurso pela melhor ideia
Se você optar pela competição, faça com regras claras, mas que sejam simples e fáceis de ser entendidas. Jogos muito complexos podem reprimir a criatividade dos funcionários. Lembre-se, se optar por essa estratégia, é para ser uma reunião divertida!

Não faça reuniões em alta temporada
Para garantir maior produtividade, o ideal é reunir os funcionários para discutir ideias em momentos de pouca atividade da empresa. Dessa maneira, a equipe não estará pressionada por outros compromissos e estará voltada somente para a sugestão de ideias.

Dê uma resposta
Ao final de uma reunião, você terá em mãos uma série de ideias, algumas boas e outras ruins. Dar a sua opinião sobre o que surgiu durante o encontro é fundamental para criar uma cultura nos empregados. Eles saberão o que você considera bom ou não, e isso é fundamental. Explique por que algumas das ideias funcionam e outras não.

Recompense as melhores
Deixe que os participantes das reuniões votem nas melhores propostas e recompense os vencedores com um pequeno prêmio — mas muito reconhecimento. O ideal é que pelo menos uma das ideias que surjam durante a reunião seja colocada em prática, para que os funcionários vejam como a criatividade pode estar aliada aos bons resultados da empresa.

Pare de vender, ofereça Valor

Thull, o público presente ouviu do palestrante conselhos sobre como lidar com compradores tradicionais e como gerir a equipe de vendas de maneira interativa.

Jeffrey Thull reforçou, na parte da tarde do último dia do Special Management Program organizado pela HSM, que a abordagem da venda baseada em diagnóstico pressupõe um processo cujo objetivo não é vender, mas preparar fornecedor e cliente potenciais para uma decisão de qualidade. “Pare de vender! O que você está conduzindo é uma decisão sobre troca de valor”, diz Thull. Ele resumiu a responsabilidade do vendedor antes de fechar negócio: identificar a ausência de valor no cliente e os valores que poderá entregar.

O palestrante lembrou que, dependendo da cultura da empresa cliente, o vendedor poderá se deparar com alguém, o gerente de compras, por exemplo, que tenta evitar que o vendedor converse com outras pessoas da empresa para se aprofundar no conhecimento do negócio do cliente. Diante de uma barreira assim, o conselho de Thull é: “Diga que você espera trabalhar com o cliente e que deseja explicar a ele como você se prepara para isso. Procure saber quem são as pessoas que têm mais conhecimento sobre o tema em questão e diga ao comprador que deseja 15 ou 20 minutos de conversa telefônica com elas. Ressalte que ele é bem-vindo para participar dessas entrevistas e deixe claro que seu objetivo principal é discutir com ele, em seguida, a direção que você tomará no processo”. Na visão de Thull, grande parte dos compradores ficará mais tranquila e dirá que gostou da sugestão.

Entretanto, se o cliente insiste em não permitir que você se prepare para um diagnóstico por meio de um melhor entendimento do negócio, ele está lhe dizendo, provavelmente, que vai decidir com base em preço, e não na qualidade.

Thull provoca: “Por que vocês acham que as empresas compram como compram? Porque nós assim os ensinamos. Eles aprenderam a se defender dos abusos dos vendedores do passado. Agem como uma doença autoimune”. Mas um processo de compras não é um processo de tomada de decisão; então, os vendedores não devem adequar sua ação ao processo de compras.

“A maioria dos vendedores nem percebe que tem direito de pedir para se preparar. Somos profissionais!”, lembra Thull. Quando esse direito é negado, quando, por exemplo, o cliente trabalha no sistema de leilão, o vendedor deverá se perguntar: “Será que existe algum lugar melhor onde eu poderia estar?”

A negociação é o processo todo

Jeffrey Thull conta que o Prime Resource Group, do qual é CEO, recebe muitas ligações de empresas que querem um programa para seu pessoal de vendas e um sintoma comum que apresentam é que os vendedores não são bons em negociar. Ele constata: “Eles visualizam a negociação como aquilo que acontece no final da venda. Na nossa visão, negociação é comunicação e começa com as primeiras palavras que você emite”.

Negociações “de última hora”, as que acontecem após a entrega da proposta, levam a um ciclo maior de vendas, às idas e vindas de propostas e muita incerteza. “Negociação é comunicação e estamos falando de comunicação aberta, honesta, objetiva”, reforça Thull. Se a empresa fornecedora opta por tratar desconfiança com desconfiança, por exemplo, entrará numa espiral decendente, e o resultado será nenhuma venda ou venda com margem de lucro baixa.



O melhor gestor de vendas está no campo

Uma das mensagens que Thull deixou aos líderes de equipes de vendas foi a importância de transmitirem aos vendedores que estão atentos aos seus objetivos pessoais e que esses objetivos devem entrar nos planos da área. Essa é a postura do coach interativo. “Eu sento com você, você diz quanto quer ganhar e nós modificamos os planos em conjunto”, esclarece o palestrante. Dessa maneira, o vendedor torna-se proprietário do plano de vendas, que deve traduzir a estratégia da empresa, e acredita que ele vai funcionar.

O gestor que age assim é aquele que tem consciência de que o vendedor é o seu cliente. “O gestor de vendas realiza o mesmo processo de diagnóstico de que falamos para descobrir a ausência de valor que impacta o trabalho do vendedor”, explica Thull. Assim, ele sempre fará o diagnóstico dos recursos e ferramentas necessários ao profissional de vendas. Ele sabe que é sua responsabilidade identificar rapidamente uma lacuna e tomar as providências.

“Os melhores gerentes de vendas estão no campo com os seus vendedores”. É no campo que aprendem com os melhores vendedores e seleciona mentores dentro da organização, criando uma rede independente de crescimento.




HSM Online
24/06/2009

A crise do cliente é ótima para você

Jeffrey Thull, durante a manhã do segundo dia do evento, distinguiu o bom vendedor do amador, dando ênfase especial à questão da comunicação com o cliente e ao momento certo de colocar a proposta de vendas.
Jeffrey Thull deu início ao último dia do Special Management Program, organizado pela HSM, sobre Vendas Complexas abordando o desafio da comunicação adequada. Segundo ele, a maioria de nós sabota os próprios esforços e mina a confiança do cliente. Ele ressaltou as atitudes que aumentam a confiança na relação: postura de aprendizado (em vez de certezas); respeito (em vez de superioridade); mente aberta (no lugar de falta de opções); empatia (no lugar de olhar só para si). “Quanto mais alguém quer alardear suas qualidades, maior a suspeita de quem ouve”, alerta.

O autor de Exceptional Selling apresenta três referências para a postura do vendedor:

- o médico: transmite profissionalismo; não faz uma prescrição sem um diagnóstico, pois seria imperícia;
- o melhor amigo: transmite confiança; fechar a venda não é mais importante do que manter a amizade.
- o detetive: transmite presença; admite não ter todas as respostas, ouve e faz perguntas, em vez de pressionar.

Thull deu especial atenção à questão da autoestima. A situação ideal é aquela na qual vendedor e cliente estão com a autoestima em ordem e têm, então, respeito mútuo. Mas o vendedor, muitas vezes, não está confiante em relação à empresa que representa e, por exemplo, alguém diz que o preço está alto demais, entra na defensiva e se perde na argumentação. Entretanto, se estiver com boa autoestima, dirá algo como “Estamos, de fato, focando um segmento que busca automóveis de desempenho superior...”

O professor refletiu sobre a questão do nosso relacionamento com a autoridade. O cliente é a autoridade, mas devemos evitar reproduzir com ele o comportamento que adotamos com nossos pais ou professores, isto e, se vejo o cliente como superior, tendo a fazer o que ele quer, para que ele goste de mim. Thull dá a saída: “Se o cliente quiser dispensá-lo, dizendo ‘Envie-me uma brochura’, você poderá dizer ‘Sim, enviarei, mas, para que eu saiba o tipo adequado de brochura, diga-me o que você quer saber por meio dela’”. O vendedor amador mandaria a brochura imediatamente.

“Como um profissional, você não deve estar emocionalmente envolvido no processo de venda. Isso não é fácil, mas é crítico”, afirma Thull. Ele também ressalta que o “não” é uma resposta aceitável na abordagem da venda por diagnóstico, “O mito ‘um bom vendedor pode vender qualquer coisa para qualquer um’ é ridículo”.

Por que as pessoas compram?

As pessoas mudam, porque estão sentindo medo, pressão, desejo e outras emoções desconfortáveis. Nesse sentido, é melhor que o vendedor comunique-se focando a situação real e não o benefício futuro da solução que quer apresentar. “Se você trouxer informação que não está alinhada ao pensamento do cliente, provocará uma ruptura”.

Thull explica a progressão da mudança. Tudo começa, quando o vendedor aborda o cliente pela primeira vez e ele se sente satisfeito. Nesse ponto, a mudança é impossível. O objetivo é levar a probabilidade de mudança ao máximo, e isso só acontece, se o cliente entrar em crise. “É na crise que você deve colocar a proposta.”

Entre a fase de satisfação e a crise, porém, o cliente passa por diversas fases: neutralidade (“eu aceito conversar com você, mas não tenho um problema”); consciência (“o problema pode acontecer”); preocupação (“acontece, mas não sei medir, quero ajuda”) e ponto crítico (“isso me custa dinheiro”).

No ponto crítico, o vendedor deve explorar a mensagem que os indicadores carregam. Para chegar aos indicadores, é preciso conversar com as pessoas da organização cliente, entender seus processos e as medições a eles relacionadas. A cada indicador, novas perguntas o vendedor deverá fazer, que levarão a novos indicadores. Assim se faz um diagnóstico baseado em evidências. “Você faz menos perguntas do que um vendedor amador faria, porque ele não olha indicadores e não tem organização”, compara Thull.

Ele aconselha: “Estejam preparados para não estar preparados. Pensem assim: ‘Quero ter isso aqui tão bem pensado que, quando eu me sentar com um cliente em potencial, estarei relaxado, saberei onde me encontro no processo e o que terei de perguntar’”.





HSM Online
24/06/2009

A Decisão ocorre no Diagnóstico

Jeffrey Thull, continuando sua apresentação, detalhou a abordagem da venda baseada em diagnóstico. Para ele, o cliente decide comprar, e de quem comprar, ainda na fase de diagnóstico.
Na parte da tarde do primeiro dia do seminário sobre vendas complexas, Jeffrey Thull detalhou a abordagem de venda baseada em diagnóstico. Ele começou apresentando as cinco barreiras que fazem com que o valor se dissipe:

- da relevância – você vai além das necessidades do cliente, que não entende o produto;
- da inflação – exageramos e o produto torna-se bom demais para ser verdade, ainda que seja bom de fato;
- da compreensão – cliente não entende o problema, nem a solução, muito menos o valor;
- da diluição – temos uma solução de valor elevado, mas o cliente é sensível ao preço; então, o vendedor retira parte da solução, para diluí-la e vendê-la a um preço menor;
- da implementação – cliente não consegue ser bem-sucedido em atingir o valor. “Mais de 70% dizem que não receberam o valor que esperavam”, relata Thull.

Thull salientou que todas as áreas da empresa têm responsabilidade por reduzir o impacto dessas barreiras. Dessa maneira, a responsabilidade fundamental sobre as barreiras de relevância é das áreas de P&D, produção e marketing. Quanto às barreiras de compreensão, diluição e inflação, a responsabilidade principal recai sobre as equipes de marketing e vendas, enquanto a implementação é de responsabilidade principal das equipes de vendas e assistência técnica/pós-venda.

Venda baseada em diagnóstico

Thul compara o processo tradicional de vendas com a venda baseada em diagnóstico. No tradicional, não se investe tempo suficiente na investigação das necessidades, e a apresentação foca a solução e não o cliente. Na venda baseada em diagnóstico, 10% do tempo é investido em descoberta de informações, antes do contato pessoal; 40% do tempo é destinado ao diagnóstico, para descobrir sintomas de ausência de valor; 35%, ao design da solução, em conjunto com o cliente, e 15% à sua entrega.

É durante a fase de diagnóstico que o cliente toma a decisão de mudar e com quem mudar (e não só no fechamento da venda). “Assim, posso decidir que vou mudar sem o conhecimento da solução”, salienta o palestrante. As pesquisas de Thull apontam para o fato de que as empresas mais bem-sucedidas estão se diferenciando na fase de diagnóstico. “Não dá para se diferenciar com base na solução. Quanto mais você se prepara antecipadamente, menos terá que consertar depois, o que poupa esforços e dinheiro”, informa.

Quanto à proposta de venda, Thull esclarece que sua finalidade é reforçar uma decisão que já foi tomada. “Se eu apresentar uma proposta que tem muita informação sobre mim e pouca sobre o cliente, ela criará mais perguntas. Na venda de diagnóstico, todas as perguntas já terão sido feitas e respondidas, e a proposta é confirmação das conversas.”

Outra diferença entre o processo de vendas tradicional e o processo que foca o diagnóstico é que, no tradicional, todos comprarão; no novo, poucos comprarão. “Se eu acho que todos comprarão, gasto muito tempo trabalhando com todos”, diz Thull.

Na fase de design, você ensina ao cliente as questões que eles devem fazer aos concorrentes, para as quais os concorrentes não terão boas respostas. “Posso vencer meu concorrente sem dizer uma palavra negativa sobre eles”.



Iniciando uma relação de diagnóstico

Para Thull, em, no máximo, 15 minutos de conversa telefônica, o vendedor deve ser capaz de apresentar a empresa e a relevância da relação, fazer um acordo para o diagnóstico, explorar o problema e preparar o próximo passo.

Na apresentação, o vendedor deve ter em mente que o cliente está ponderando se a conversa é adequada ou não. Assim, deve adiantar-se e dizer algo como “Espero que não seja inconveniente conversarmos sobre isso agora”. Nos trinta segundos seguintes, deve apresentar a relevância da visita, apontando uma questão crítica do setor, um sintoma, ou dizer que outra pessoa da empresa lhe indicou.

O acordo de diagnóstico diferencia o vendedor dos concorrentes e estabelece um tom de cooperação. “Quanto menos pressão eu faço para uma visita, mais liberdade o cliente terá e maior será a probabilidade de ele querer se reunir comigo”, explica Thull.

O acordo deve preparar os passos seguintes da venda. Isso se faz da seguinte maneira:
- resuma o entendimento da questão (“Você está, então, tendo problemas nessa área”);
- sugira o passo seguinte e o objetivo (“Vale a pena nos encontrarmos”);
- determine quando acontecerá a visita (“Estou pensando no dia X; como está sua agenda?’”);
- explique o que você fará (“Vou conversar com algumas pessoas”).

“Concluída essa parte inicial, quando você aparecer, de fato, na empresa, o cliente não esperará uma apresentação, mas um diagnóstico”, conclui Thull.



HSM Online
23/06/2009

Vendas: em cenário plural, seja Singular

Jeffrey Thull está conduzindo o Special Management Program sobre Vendas Complexas, que aconteceu dia 23 e 24 de junho, em São Paulo. Ele deu início à sua primeira aula falando sobre a complexidade do ambiente atual: pluralidade de decisões, pessoas e perspectivas.

Explicou que há forças de mercado que empurram receitas e margens para baixo. De um lado, o aumento de complexidade em termos de tecnologias, processos, regulamentações e consolidação de fornecedores. De outro, há a tendência para a “comoditização” dos serviços e produtos e do conhecimento dos fornecedores. “No ambiente atual, há muitas empresas e pessoas fazendo a mesma coisa. Entretanto, fazer o esperado leva às decisões baseadas em preço”, diz.

Para ele, não devemos continuar pensando em vendas como algo que fazemos para outra pessoa: “Ao vender, você está orientando um processo decisório. Não é algo que você faz para alguém, mas com alguém. A venda é o resultado do processo”.

Thull questiona: “Seu cliente pode decidir sozinho? Se sim, mande-lhe um folder. Se ele precisa de expertise externa, ainda temos um emprego”. Assim, abriu caminho para falar das três fases fundamentais da venda: diagnóstico, formulação da solução e entrega de sucesso. “Até que ponto você oferece expertise em cada uma dessas três áreas?”, provoca.

Seja um recurso único

“A credibilidade esperada é o conhecimento sobre a sua empresa; a excepcional é o conhecimento do negócio do cliente”, destaca Thull. Para ser único para seu cliente, você deve criar relevância ao negócio do cliente e agir de modo a inspirar confiança na relação.

Thull salienta que é essencial que se explore a ausência de valor, isto é, que se deixe claro o que o cliente passa sem o seu produto ou serviço. “É importante, também, criar, junto com o cliente, um plano para alcançar o valor. Assim, acreditarão que o valor vai se realizar”.

O vendedor excepcional está atendo às lacunas de valor já no pré-venda, quando pode haver uma diferença entre o valor pelo qual queremos ser remunerados e quanto o cliente deseja pagar. “Se não ajudarmos o cliente a medir a ausência de valor no pré-venda, eles não poderão medir o valor recebido”, diz Thull, alertando para o descompasso do pós-venda: a diferença entre o que o cliente esperava obter e o que ele acredita ter recebido.

Pergunte certo, apresente menos

Uma venda na era da abordagem diagnóstica é resultado de perguntas que o diferenciem de seus concorrentes. a venda diferenciada pede perguntas que o cliente não saiba responder e que o levem à reflexão. Nesse sentido, ficaram no passado as apresentações padronizadas.

O vendedor deve evitar levar o cliente a se sentir insultado devido à sua falta de conhecimento. “Proteja a autoestima do seu cliente. Cumprimente-o pela sua expertise, em vez de dizer que ela não existe”, aconselha Thull. Assim, pergunte, por exemplo: “Os números que seus engenheiros apresentaram eram o que você esperava?” Se ele não havia pensado nisso, vai sentir-se feliz por ter feito a pergunta e o incluirá na solução.

Os três desafios de vendas são a decisão, a mudança e a entrega de valor. Para enfrentar o desafio da decisão, o questionamento do vendedor deve ser no sentido de descobrir a real natureza do problema, concentrando-se no presente. “Todo mundo está falando a mesma coisa, concentrando-se na solução pronta. Que tipo de orientação para tomar decisões você oferece a seu cliente?”

Mudar é arriscar-se

“O cliente não vai comprar até que o risco (ou a dor) de permanecer igual seja maior que o risco de mudar”, afirma Thull, que questiona: “Que suporte à gestão de mudanças você oferece ao seu cliente? Se você não ajudar, terá uma alta incidência de decisão nenhuma, isto é, de clientes que não compram nem de você, nem do concorrente”.

Uma vez que o cliente decidiu arriscar, a empresa fornecedora deve ajudá-lo a medir o valor que recebeu. A recomendação de Thull é que o vendedor liste as maneiras como sua solução afeta o cliente e os clientes do cliente. Ele dá o exemplo da indústria química que produzia um adesivo para placas de fórmica. Esse fornecedor descobriu que os compradores de móveis tinham problemas com mofo e desenvolveu, então, um adesivo que fosse resistente ao mofo. O cliente mudou o nome da placa de fórmica e aumentou seu preço; o fabricante do adesivo também aumentou o seu preço. “O concorrente pode copiar o produto? Sim, mas a probabilidade de se perder o cliente é baixa, porque ele percebe que é compreendido e que o fornecedor continua a lançar melhorias nos processos”, conclui o palestrante.

Criação e Erosão de Valor

Para não virar commodity, mostre que se importa com o desempenho de seu cliente.

Alertando para a “sociedade do excesso”, termo utilizado por Kjell Nordström e Jonas Ridderstråhle no livro Funky Business e que se refere à existência de muitas empresas similares, com pessoas, ideias e soluções similares, Jeffrey Thull recomenda àqueles que não pretendem virar commodity que foquem o cliente e também o cliente do cliente. Assim, construirá uma ponte entre os fatores críticos de sucesso do cliente e a proposta da empresa fornecedora, aumentando a chance de fechar vendas e de o cliente ter uma boa percepção de valor após a compra.

Uma das maneiras de se conseguir isso é investindo esforços inteligentes no diagnóstico do problema e na criação da solução de valor. Tanto em uma quanto em outra etapa, o trabalho deve ser feito em cooperação com o cliente. “Mas até que ponto estamos compreendendo o valor que somos capazes de entregar?”. Essa é a questão que Thull coloca à sua audiência do Special Management Program, organizado pela HSM.

Quanto mais próximos estivamos do cliente, maior é a probabilidade de alcançarmos o valor inovador, que é o ponto máximo da geração de valor. Esse valor se alcança, quando há um nível tal de intimidade entre o cliente e o fornecedor que o acesso aos processos e informações da empresa cliente é aberto, e vice-versa. Quando uma parte entende realmente o que a outra faz. Quando, a partir de conversas abertas, produtos e serviços são criados.

A solução que traduz um valor inovador não impacta somente um produto ou os processos da empresa compradora (embora essas soluções também entreguem valor), mas também o seu desempenho como negócio, que está relacionado ao valor que é entregue ao cliente do cliente. O valor que você entrega deve permitir que seu cliente tenha uma vantagem competitiva mensurável. Com isso, ele não arriscará mudar de fornecedor.

Thull não se furtou a alertar que o valor pode erodir. A empresa fornecedora concebe o valor conforme suas pretensões e o percebe num dado patamar, mais alto. Ao comunicar esse valor por meio de ferramentas de vendas e peças de marketing, ele sofre alguma redução. Ao levar o valor a campo, por meio da equipe de vendas, mais um pouco dele é erodido. O cliente, por sua vez, percebe que recebeu um valor menor ainda. Menor, inclusive do que de fato obteve.

Assim, a empresa deve zelar para que o valor não se eroda em seus processos internos e para conseguir medi-lo. Entretanto, de acordo com as pesquisas de Thull, a maior parte das empresas consegue identificar apenas 50% do valor que entrega. “E só conseguem quantificar menos do que 50% disso”, alerta o palestrante.