As cinco dimensões do sucesso em vendas

O que é sucesso em vendas? Quais são os condutores desse sucesso? Para responder a essas perguntas, Andris Zoltners, palestrante do Fórum Mundial de Marketing e Vendas, propõe uma estrutura de pensamento e ação.


Andris Zoltners já viu muita coisa em sua experiência como consultor e professor e sabe se divertir com isso. Tanto que o espaço que ocupa no wesite da Kellogg School of Management (que costuma ser apontada como a melhor escola de marketing do mundo) contém uma sessão chamada “Sales Humor”. Nela, se leem algumas pérolas colhidas em currículos e em entrevistas de seleção. É claro que Zoltners sabe que, se um candidato decide assobiar enquanto o entrevistador fala, sapatear durante a reunião, ou lhe diz “é melhor que eu não trabalhe com pessoas” (tudo isso está lá em Sales Humor), é mesmo melhor que ele não seja contratado. Se um vendedor não sabe o mínimo para vender-se em uma entrevista, ou para se relacionar com pessoas em geral, provavelmente não saberá se portar nas visitas aos clientes e não contribuirá para o desempenho da empresa.

No entanto, Zoltners também sabe que o sucesso da área de vendas de uma organização não depende só do talento e do bom senso dos seus vendedores, nem somente da competência dos selecionares da equipe de vendas, embora esses sejam fatores importantes. Para o professor, há um conjunto poderosos vetores do sucesso ou do fracasso da atividade de venda. Mas o que é sucesso em vendas? É o alcance de determinados resultados. E que resultados são esses?

No livro Building a Winning Sales Force: Powerful Strategies for Driving High Performance, o acadêmico, junto com seu sócio Prabakant Sinha e com a consultora Sally Lorimer destrincham essa questão. Eles contam que, no início dos cursos de vendas pertencentes ao programa de educação executiva da Kellogg School, faz-se a seguinte pergunta aos profissionais de vendas: “Como você sabe que tem uma força de vendas de sucesso?”. Ao tabular e consolidar as respostas dadas entre 1995 e 2005, os pesquisadores chegaram à conclusão de que existem cinco dimensões do sucesso em vendas. Elas estão atreladas ao impacto que as vendas têm não apenas sobre o demonstrativo de resultados.

Assim, para os autores, o sucesso em vendas pode ser medido à luz das cinco dimensões interdependentes que seguem:

1. os resultados para a empresa – são os números clássicos do curto e do longo prazos, ligados a faturamento, participação de mercado, lucratividade, taxas de crescimento etc.;

2. os resultados para o cliente – afetam diretamente o resultado da empresa, porque, se o cliente não considera que seus esforços de vendas sejam satisfatórios, ele não comprará, ou comprará menos. As medidas de satisfação e retenção de clientes ajudam a acompanhar esses resultados, assim como as de vendas de reposição, por exemplo;

3. as atividades que compõem o processo de vendas – são as fases da venda que impactam os resultados para o cliente, como geração de indicações e visitas, análises de necessidades, desenvolvimento de soluções, apresentação de propostas, negociação, instalação, atendimento ao cliente e expansão, entre outras;

4. os vendedores – o ideal é empregar vendedores competentes e motivados e estabelecer uma cultura que estimule atitudes e comportamentos que conduzam ao sucesso;

5. os vetores da eficácia em vendas – são os fatores da gestão da área de vendas, como a definição e a execução da estratégia, o dimensionamento e a estruturação da equipe, a definição do território de atuação, a seleção, o treinamento e o desenvolvimento de pessoal, o equacionamento da remuneração e dos incentivos, a definição e o acompanhamento das metas, a administração de vendas e a alavancagem de informações sobre o mercado.

Mas como essas forças se interrelacionam? De modo simplificado, e olhando essa lista de baixo para cima, é possível dizer que a quinta dimensão acima exposta –a dos vetores da eficácia– define as dimensões três e quatro, ou seja, a dos vendedores e das atividades. Os resultados dessa composição são os resultados mais visíveis em vendas, isto é, os resultados para a empresa (dimensão 1) e para os clientes (dimensão 2), que também estão interligados.

Portanto, a dimensão dos vetores da eficácia deve estar na base de toda a gestão de vendas, pois impactará todo o resto. Essa dimensão diz respeito a decisões, sistemas e processos fundamentais. Talvez resida nela o grande desafio das organizações.

Vetores da eficácia em vendas

Como bem explicou Wendy Sunshine, em artigo publicado no website Kellogg Insight, os vetores da eficácia em vendas abrangem ações tanto dos altos executivos responsáveis pela área de vendas quanto dos gestores intermediários e dos vendedores em si. Assim ele esclarece: “Os gestor principal definem o tamanho e a estrutura da equipe de vendas. A gerência provê orientação, feedback, reconhecimento e treinamento à equipe. Os vendedores tratam de tarefas específicas, tais como definir os alvos, priorizar, avaliar necessidades, desenvolver soluções, escutar, persuadir e fechar as vendas”. Para Sunshine, se desempenhadas com sucesso, essas atividades geram relações duradouras e valiosas com os clientes e aumentam os lucros e a participação de mercado para a empresa.

Zoltners e seus colegas garantem que, se houver problemas sérios na área de vendas, a solução residirá nos vetores da eficácia. A proposta dos autores é que a análise desses vetores e a ação sobre eles sejam constantes, já que, como muito se diz, “tudo muda o tempo todo”. O ambiente no qual a empresa se insere é dinâmico, assim como devem ser suas pessoas.

Se esta não é a fórmula mágica para o sucesso, e se o conceito de sucesso varia de organização para organização, de mercado para mercado e de tempos em tempos, ao menos essa é a fórmula que ajuda a estruturar nosso pensamento a respeito do sucesso. Ajuda-nos a fazer as perguntas adequadas. Afinal, como bem ressaltou Jeffrey Pfeffer durante o Fórum Mundial de Liderança e Alta Performance, organizado pela HSM, o bom líder faz as perguntas certas.

A vez da tesoura

Empresários e consultores mostram como economizar com eficiência

Em tempos de crise, o corte de custos ganhou lugar na lista de resoluções de ano novo de muitos empresários. Mas, antes de decepar gastos para compensar as quedas nas vendas, vale a pena analisar com afinco as planilhas de despesas. "Cortes indiscriminados, como o fim do cafezinho ou a demissão da faxineira, podem desmotivar os funcionários sem contribuir para o caixa", adverte o consultor Edison Cunha, sócio-diretor da Trevisan. De modo geral, é mais eficiente concentrar esforços na redução da folha de pagamento e, conforme o caso, na aquisição de matéria-prima. Juntos, esses dois grupos costumam responder por cerca de 80% dos gastos das empresas, nos cálculos do consultor. Levando o dado em conta, selecionamos três formas de enxugar o orçamento com eficiência.
1>>>REVEJA O LEQUE DE PRODUTOS
Para amenizar a queda de 20% nas vendas do fim do ano em comparação com o mesmo período de 2007, a empresária Cristina Grenier, dona da fábrica de bolsas que leva seu sobrenome, reduziu pela metade, em novembro, a quantidade de modelos produzidos. "Passei a me concentrar nas 50 peças com maior giro e rentabilidade", diz ela. A medida rendeu economia em dose dupla. De saída, a empreendedora conseguiu negociar com fornecedores descontos médios de 10% e esticar prazos de pagamento de 30 para 60 dias - vantagens resultantes do maior volume de compras de matéria-prima para cada item. Em outra frente, economizou no desembolso de horas extras o equivalente a 20% da folha de pagamento - cerca de R$ 2.000 mensais. "Com a menor diversidade, a produtividade dos funcionários aumentou. Ninguém mais trabalha além da jornada." Para quem pensa em se inspirar no exemplo, o consultor Cunha avisa: "Para saber o que deixar de vender, é essencial conhecer os custos envolvidos em cada produto comercializado".

2>>>CONCENTRE-SE NAS NEGOCIAÇÕES
Com a retração nas vendas, a negociação de preços e prazos mais vantajosos é ainda mais crucial. Mas nem por isso mais difícil. "Com o desaquecimento da economia, os fornecedores têm mais disposição para sentar e conversar para não perder as vendas", diz o consultor Kenzo Otsuka, da Trevisan. O empresário Cláudio Motta, dono da confecção Dona Dita, de Rolândia, no Paraná, sabe disso. Em novembro, fechou uma compra de malhas, no valor de R$ 20.000, para pagar em cinco prestações mensais com 60 dias de carência. "Até então, o máximo que eu conseguia eram 20 dias de carência e três parcelas para pagar." Na negociação, ele também conseguiu adiar para os pedidos de 2009 o aumento de 11% inicialmente previsto para o fim de 2008.

Antes de fechar o negócio, Motta havia dispensado um fornecedor irredutível na redução do prazo. "Comprei de quem me ofereceu as melhores condições", diz. A manobra só foi possível pelo fato de a empresa ter cinco fornecedores pré-aprovados. "Muitos pequenos empresários perdem bons negócios por se acomodar na mão de um só vendedor", afirma o consultor do Sebrae Antônio Carlos de Mattos. "Agora, mais que nunca, é hora de checar cotações alternativas e tentar negociar até mesmo contratos já assinados", diz Otsuka.

3>>>FISCALIZE AS HORAS EXTRAS
Para amenizar os gastos com a folha de pagamento, uma saída é criar um banco de horas. Com a estratégia, sua empresa economiza no pagamento de horas extras, que têm acréscimo mínimo de 50% sobre o valor da hora normal. Também gasta menos com o desembolso do FGTS, das férias e do décimo terceiro salário, calculados sobre a remuneração mensal total do funcionário. "O sistema costuma ser mais utilizado em empresas com picos de trabalho, que compensam, em épocas de menor atividade, as horas extras trabalhadas nos períodos de alta produção", diz Renata Husek, advogada sênior da área trabalhista do escritório Pinheiro Neto Advogados.

De modo geral, a cada hora trabalhada, o empregado tem direito a uma hora de folga. Mas, conforme o arranjo, a empresa pode conceder mais tempo de descanso para cada hora extra. Seja qual for a fórmula, a adoção do sistema exige aprovação dos funcionários da empresa. É necessário também registrar o acordo no sindicato da categoria.

Outra coisa: as horas não podem ficar acumuladas por mais que um ano. Antes de vencer o prazo, providencie as folgas. Para evitar problemas na Justiça do Trabalho, mantenha registro das jornadas. "É preciso marcar em cartão de ponto ou ponto eletrônico os horários de entrada e saída dos empregados para fazer a compensação correta", afirma a advogada Renata.