Carinho antes é interesse, carinho depois é relacionamento

Romeo Busarello*

Fico impressionado ao observar quanto as empresas investem na sedução dos clientes, oferecendo-lhes vantagens significativas. Promoções e campanhas publicitárias muito bem articuladas realmente deixam qualquer consumidor em potencial propenso a comprar. Afinal, as facilidades financeiras, propiciadas pela ampla oferta de crédito, se apresentam de diversas formas: cheque, cartão de crédito, boleto bancário, vale-presente, cartão de débito, dots, financiamento, cartão de loja e, eventualmente, até dinheiro. Já virou senso comum afirmar que custa cinco vezes mais caro conquistar um cliente do que mantê-lo. Será mesmo?


Não concordo. Eu entendo que hoje custa muito caro manter um cliente e minha percepção é que, em alguns setores, esta proporção se equiparou ao custo de conquistá-los.


Estamos vivendo no Brasil com “Z”: o Brasil que exporta aviões, vota eletronicamente, declara imposto renda pela internet e tem muita, mas muita oferta de produtos nos mais diferentes setores. O Brasil das várias operadoras de celular, várias montadoras de automóveis, várias operadoras de cartão de crédito, várias operadoras de banda larga, várias marcas de eletroeletrônicos e, sobretudo, muita concorrência genérica: planos de previdência privada concorrem com apartamentos de dois dormitórios como investimento, campeonato brasileiro bem organizado concorre com salas de cinema e aluguel de vídeo e assim por diante.


O Brasil com “S”, que até o ano 2000 declarava telefone no imposto de renda, importava carros Lada e esperava três anos para receber um telefone, ficou para trás. Como consumidores, estamos vivendo no melhor dos mundos. No entanto, como executivos de negócios, vivemos momentos de muita inquietude.


Bem-vindos à era dos clientes eternamente insatisfeitos! Você faz, faz e eles nunca estão satisfeitos... Arrisco afirmar que me sinto mais pressionado pelos clientes do que pelos meus concorrentes. E vai piorar…


Quando você acha que tem resposta para tudo, vem o cliente e muda a pergunta. No começo, ele desejava atendimento; depois, relacionamento; agora, quer “solucionamento”: “Por favor, não me venham com brindes, presentinhos, revistas customizadas etc. Eu quero solução para os meus problemas”.


Está difícil nos relacionarmos com este cliente que tem a mente cada vez mais expandida e, uma vez expandida, jamais volta ao seu estado normal.


Para vender, as empresas contratam vendedores “feras” e diretores que falam javanês. É mais fácil seduzir o cliente. Para se relacionar com ele, porém, admitem profissionais com salários chineses, que são tratados como centros de custos e não como centros de negócios. Depois que o cliente é conquistado é que sentimos a conseqüência da nossa indiferença, ou melhor, da ausência de carinho.


O fato é que, no universo brasileiro de mais de cinco milhões de empresas, ainda é “traço” a participação das empresas que dão carinho depois.


Fonte: Portal HSM On-line 28/11/2007
Busarello, Romeo Deon
Diretor de Marketing da Tecnisa Professor do MBA da ESPM

Somos todos negociadores

Sandro Magaldi*

Quais são as principais habilidades requeridas do executivo no atual contexto organizacional? Essa é uma questão que tem sido alvo de constantes análises e discussões, não só pelos profissionais envolvidos diretamente nesse ambiente, mas também, e, sobretudo, pelos executivos responsáveis pela gestão desses profissionais no âmbito da empresa.

A resposta a essa questão é ampla e repleta de variáveis. Porém, uma avaliação mais atenta permite afirmar que a habilidade de negociar com eficiência tem ganhado um espaço absolutamente significativo em diversas esferas do mundo dos negócios.

Há tempos, essa era uma habilidade requerida exclusivamente dos vendedores em suas negociações com clientes. Ou, então, dos profissionais de compras em suas interfaces com os fornecedores. No contexto interno da empresa, a demanda por essa habilidade emergia, quando o executivo tinha a necessidade de negociar salários ou pacotes de remuneração com seus superiores. A literatura com foco na “auto-ajuda profissional” é repleta de exemplos com esse enfoque.

Essa realidade, contudo, alterou-se drasticamente ao longo dos anos e tende a se consolidar em outro patamar.

Para corroborar essa visão, proponho um desafio: reflita sobre quanto tempo de sua vida profissional você destina à negociação. Pense em todas as ocasiões em que você negocia com profissionais de sua equipe, seus superiores, pares, clientes internos, fornecedores e, é claro, com seus clientes.

O fato é que, devido às novas estruturas organizacionais, com destaque, nesse caso, às estruturas matriciais, o poder decisório na organização foi diluído entre diversos profissionais e áreas. Dificilmente, hoje, uma decisão que envolve um risco considerável é tomada por uma única pessoa. Essa lógica se aplica, inclusive, ao principal executivo da empresa, seu Presidente.O poder autocrático não tem espaço nas organizações modernas, cuja demanda está centrada na transparência e cooperação entre seus profissionais. As organizações têm desenvolvido estruturas para o compartilhamento do processo decisório, envolvendo diversas instâncias, de acordo o perfil da empresa. É cada vez mais comum a formação de comitês, com representantes de diversas áreas, com o objetivo de estudar um determinado desafio e propor soluções, ou mesmo decidir. O especialista, nestas ocasiões, sempre terá uma posição de destaque. Deverá, porém, desenvolver a habilidade de influenciar as pessoas para obter êxito na defesa de suas posições. Sua visão deve ser compartilhada e adotada pelo grupo, ao invés de passar pelo tradicional processo top-down, no qual as pessoas simplesmente são informadas sobre a decisão tomada.

Nesse sentido, cabe uma ressalva: a própria definição convencional de negociação vem sendo revista ao longo dos anos. As práticas utilizadas com vistas a impor determinada posição têm seu espaço limitado, já que, no médio prazo, são descortinadas pelos interlocutores, levando à quebra da confiança na relação.

O papel do negociador inclui necessariamente colocar-se na posição de seu interlocutor, isto é, criar a empatia necessária à boa estratégia de negociação e à comunicação eficaz. Em vez de submissão, influência.

O tema é abrangente e muito rico. Por isso, o mercado do management não ficou à margem desse movimento. Cursos e palestras têm se proliferado. Além dos tradicionais pensadores sobre o tema, como William Ury e Herb Cohen, novos nomes e especialistas ganham terreno. É o caso de Douglas Stone, que aborda a gestão das conversas difíceis, e Robert Cialdini, que trabalha a ciência da persuasão. Não podemos deixar de citar o brasileiríssimo Carlos Alberto Júlio, que, por meio de seu livro “A magia dos grandes negociadores” e de suas palestras, propõe uma abordagem prática a todas as etapas da negociação.

Não apenas no mundo profissional a demanda por excelentes negociadores tornou-se uma realidade. Observe sua vida pessoal. Sua família, por exemplo, já deve colocá-lo diante de questões que exigem elaboração e muita troca. Portanto, tenha no seu radar esse desafio. E prepare-se!

Fonte: Portal HSM On-line 28/11/2007

Magaldi, Sandro
Diretor comercial da HSM. É mestre em Administração de Empresas pela PUC-SP e Professor no MBA de Marketing de Serviços na Escola Superior de Propaganda e Marketing.