Uma das melhores práticas de comunicação para equipes executivas ainda não é suficientemente conhecida e utilizada, segundo o autor de Liderança no Fio da Navalha.
A equipe de alta gerência de sua empresa tem de “matar um leão por dia” quando se trata de lidar com dificuldades crônicas de comunicação e com ausência de responsabilidade compartilhada por esses problemas? Muitas das vezes em que meus colegas e eu somos chamados para ajudar organizações em “maus lençóis” descobrimos que os dois problemas estruturais são esses.
Pense em alguns desafios que empresas dos mais variados tipos têm enfrentado:
Uma companhia petroquímica de atuação mundial luta para elaborar uma estratégia coerente após uma fusão com Uma empresa bem diferente;
Uma pequena agência de publicidade e design tenta pôr ordem na casa num período de crescimento rápido;
Um órgão estatal tem de absorver cortes de orçamento que ameaçam os serviços básicos e os valores do governo;
Um banco estabelecido perde participação no mercado para pequenos bancos do tipo butique, que lançam produtos com alta margem de lucro.
Pois saiba que esses casos são reais, bem complexos e, em cada um deles, os líderes organizacionais não conseguiram –ou não quiseram– comunicar-se completa e francamente entre si, não se viram como uma equipe que se move em prol do bem comum.Quando impera a blindagem individual na comunicação, a equipe de liderança sênior é pouco mais que a soma das partes e não consegue lidar com os desafios estratégicos e operacionais da maneira o mais eficaz possível. Desperdiçam-se expertise e energia, quando bastava um dizer ao outro “esse é o problema, vamos consertá-lo”.
Não temos dúvidas de que as duas qualidades que caracterizam as equipes seniores de alto desempenho são:
1. Conversas difíceis acontecem;as questões delicadas passam rapidamente da cabeça de cada um para a mesa de reuniões.
2. A responsabilidade –a accountability, na verdade– é compartilhada;bos membros da alta gerência se sentem responsáveis pela organização como um todo, não apenas por seu campo de ação.
Para conduzir equipes de executivos seniores a um novo patamar de liderança, criamos um modelo de comunicação que chamamos de “Reunião Matinal” [The Morning Meeting (TMM), no original em inglês]. É um nome enganosamente simples para um evento complexo, ritualizado, que tem trazido ótimos resultados para as organizações que o adotam. As barreiras de comunicação costumam desabar diante dele e os piores problemas são abordados enquanto ainda são gerenciáveis. Além disso, aumenta nos executivos o senso de propriedade sobre a empresa.
COMO FUNCIONA
Eis como a reunião matinal funciona: todo dia, na mesma hora, impreterivelmente, os membros da equipe da alta gerência da empresa –entre 6 e 15 pessoas, tanto do staff como de linha– reúnem-se em torno de uma mesa, ao vivo ou virtualmente –por meio de tele ou videoconferência. Sentam-se à mesa também uma ou duas pessoas de outras áreas, que são valorizadas por seu expertise, seja em qual for o assunto do momento. Não há pauta predefinida. Mesmo que o CEO ou presidente da empresa ocupe o lugar principal, ele não deve comandar a reunião, e as pessoas devem se sentar sempre no mesmo lugar, dia após dia. Perto, deve-se montar ainda uma espécie de galeria, com cadeiras improvisadas, para os assistentes dos executivos participantes, que assim podem abastecer-lhes com dados e informações adicionais.Algumas vezes, o CEO tem uma ou duas questões para começar a conversa. Normalmente, contudo, ele passa o bastão ao executivo nº 2, sentado à sua esquerda –pode ser o vice-presidente ou o diretor de operações, por exemplo– e é este que inicia e comanda o encontro. Quando todas as questões levantadas pelo executivo nº 2 tiverem sido abordadas, aquele que estiver à sua esquerda pode levantar sua própria pauta e assim sucessivamente. As apresentações vão seguindo o sentido horário ao redor da mesa.Quando todos já tiverem falado, o pessoal da galeria deixa a sala, e os executivos seniores promovem uma nova rodada de conversas com os assuntos mais sensíveis e confidenciais. Conforme a quantidade e complexidade dos assuntos, uma reunião matinal pode durar de 15 minutos a duas horas.
REGRAS DE OURO
Algumas regras precisam ser seguidas “religiosamente” para que tudo saia a contento:
Todo mundo deve ter o direito de pôr um assunto em discussão –não precisa ser relativo à sua área de atuação. Todos devem se pronunciar a respeito de cada assunto,mesmo que o desconheçam do ponto de vista técnico.
Essas reuniões são para tomar decisões, mas não basta levantar uma questão e resolvê-la. Os planos de implementação têm de ser rascunhados em linhas gerais e com a concordância de todos. E as estratégias de comunicação da decisão externa e internamente devem ser repassadas.
Depois de um assunto ser examinado à exaustão, o CEO precisa determinar a regra que o guiará. Por exemplo, ele dirá se a decisão final caberá a ele ou a outrem, se será feita individualmente ou em grupo, por consenso ou maioria simples.
Mudar de opinião, até no meio da conversa, não é um problema; isso é até digno de respeito. Mas omitir-se, sem emitir uma opinião sequer, não é aceitável.
Devem-se privilegiar questões baseadas em fatos. Os participantes sempre têm de colocar fatos à mesa nas reuniões. Mas todos precisam ter em mente que um fato às vezes mascara algo maior, relativo a valores ou estratégia. Por exemplo, discutir o custo de abrir um escritório em local remoto pode ser um “disfarce” para a verdeira discussão, sobre se tal expansão é, ou não, desejável.
Fonte: Portal HSM On-line
quarta-feira, 13 de fevereiro de 2008
Você sabe envolver os outros em seus projetos?
Conseguir que as pessoas se envolvam no trabalho pelo qual você é responsável está na essência da gestão. Mas o que distingue os melhores líderes é o modo como eles obtêm esse envolvimento. Requisitá-lo é fácil, porém, sabe-se, fazer algo não significa envolver-se. E o envolvimento gera resultados muito superiores.
Os funcionários apóiam genuinamente apenas as coisas que ajudaram a criar, diz o consultor de empresas especializado em mudança Richard H. Axelrod, co-autor de You Don't Have to Do It Alone: How to Involve Others to Get Things Done (ed. PubGroup West). Se você entender isso de fato, mudará para sempre seu modo de gerenciar. Veja a entrevista com Axelrod, a seguir.
Onde os gestores erram quando pensam sobre envolvimento?
A maioria tende a começar pela pergunta “De que tipo de envolvimento eu preciso?”. Isso está errado tanto do ponto de vista realista como do humanista. Os realistas acham que precisam de aspectos relativos a conseguir que as coisas sejam feitas, tais como desenvolver um plano e um orçamento para o trabalho, assegurar que o prazo seja cumprido. Já os humanistas, que se preocupam primeiro com as pessoas, querem garantir que todo mundo entenda o que precisa ser feito e se comprometa com o plano, buscam maneiras de lidar com eventuais resistências. Para conseguir envolvimento, você necessita das duas coisas.
De que maneira pensar como humanista e como realista pode ajudar?
Abordar um projeto com ambas as perspectivas ajuda você a avaliar com mais exatidão os diferentes tipos de envolvimento necessários. Por exemplo, os gestores humanistas querem muito que as pessoas comprem a idéia. Esse tipo de envolvimento é de fato importante para projetos de mudança e de prazo mais longo, mas não é o único. Às vezes, você precisa que as pessoas participem de um modo de melhore suas habilidades, para que possam ser mais produtivas e abarcar novas responsabilidades. E há tipos de envolvimento mais “realistas”: quando você necessita que os funcionários forneçam habilidades, experiência e conhecimentos que você não possui ou quando a quantidade de trabalho lhe exige tempo e energia extras. Nossa abordagem propõe que se pense não apenas nos tipos de envolvimento, contudo. É preciso levar em conta os graus de envolvimento.
Quem o gestor deve envolver?
Vá além dos candidatos usuais: pessoas que se preocupam com o que está em jogo ou que serão diretamente afetadas pela iniciativa, funcionários com conhecimento e experiência relevantes na área, profissionais que ficam emocionalmente tocados pelo trabalho. É importante incluir abertamente pessoas com pontos de vista diversos, para que isso resulte em soluções mais inovadoras. Por mais estranho que possa soar, há boas razões para adicionar à equipe os resistentes, os detratores e outros funcionários problemáticos. É melhor ter um causador de problemas dentro de uma iniciativa assim do que fora, semeando desconfiança e rejeição. Além disso, se levarem em conta suas objeções seriamente, ele pode ser útil para a equipe.
O que mantém as pessoas envolvidas depois da fase inicial?
Quando as pessoas ficam tão envolvidas com os detalhes de um projeto de grandes proporções que elas nem lembram mais o que estão fazendo, é preciso que lhes seja assegurado que suas contribuições são muito importantes. Há várias coisas que você pode fazer para reconhecê-las: lembre as pessoas do que vai mudar como resultado do esforço coletivo; entregue-lhes relatórios regulares do que vem sendo conseguido; mostre como seus inputs são avaliados. Isso é o que as mantém com foco no jogo.
O encerramento é importante? Se sim, por quê?
É na finalização de um projeto que você constrói as bases para o futuro. Celebrar o que foi obtido faz com que as pessoas desejem participar de outras iniciativas similares. E também há um componente de transferência de conhecimento aí. Na reunião para festejar o primeiro estágio de um projeto que continuará em outras partes da organização, devem-se convidar as pessoas que participarão do segundo estágio. Para elas, será imensamente valioso ouvir o que os pioneiros dizem sobre o que funcionou e o que saiu errado.
Fonte: Portal HSM On-line
Os funcionários apóiam genuinamente apenas as coisas que ajudaram a criar, diz o consultor de empresas especializado em mudança Richard H. Axelrod, co-autor de You Don't Have to Do It Alone: How to Involve Others to Get Things Done (ed. PubGroup West). Se você entender isso de fato, mudará para sempre seu modo de gerenciar. Veja a entrevista com Axelrod, a seguir.
Onde os gestores erram quando pensam sobre envolvimento?
A maioria tende a começar pela pergunta “De que tipo de envolvimento eu preciso?”. Isso está errado tanto do ponto de vista realista como do humanista. Os realistas acham que precisam de aspectos relativos a conseguir que as coisas sejam feitas, tais como desenvolver um plano e um orçamento para o trabalho, assegurar que o prazo seja cumprido. Já os humanistas, que se preocupam primeiro com as pessoas, querem garantir que todo mundo entenda o que precisa ser feito e se comprometa com o plano, buscam maneiras de lidar com eventuais resistências. Para conseguir envolvimento, você necessita das duas coisas.
De que maneira pensar como humanista e como realista pode ajudar?
Abordar um projeto com ambas as perspectivas ajuda você a avaliar com mais exatidão os diferentes tipos de envolvimento necessários. Por exemplo, os gestores humanistas querem muito que as pessoas comprem a idéia. Esse tipo de envolvimento é de fato importante para projetos de mudança e de prazo mais longo, mas não é o único. Às vezes, você precisa que as pessoas participem de um modo de melhore suas habilidades, para que possam ser mais produtivas e abarcar novas responsabilidades. E há tipos de envolvimento mais “realistas”: quando você necessita que os funcionários forneçam habilidades, experiência e conhecimentos que você não possui ou quando a quantidade de trabalho lhe exige tempo e energia extras. Nossa abordagem propõe que se pense não apenas nos tipos de envolvimento, contudo. É preciso levar em conta os graus de envolvimento.
Quem o gestor deve envolver?
Vá além dos candidatos usuais: pessoas que se preocupam com o que está em jogo ou que serão diretamente afetadas pela iniciativa, funcionários com conhecimento e experiência relevantes na área, profissionais que ficam emocionalmente tocados pelo trabalho. É importante incluir abertamente pessoas com pontos de vista diversos, para que isso resulte em soluções mais inovadoras. Por mais estranho que possa soar, há boas razões para adicionar à equipe os resistentes, os detratores e outros funcionários problemáticos. É melhor ter um causador de problemas dentro de uma iniciativa assim do que fora, semeando desconfiança e rejeição. Além disso, se levarem em conta suas objeções seriamente, ele pode ser útil para a equipe.
O que mantém as pessoas envolvidas depois da fase inicial?
Quando as pessoas ficam tão envolvidas com os detalhes de um projeto de grandes proporções que elas nem lembram mais o que estão fazendo, é preciso que lhes seja assegurado que suas contribuições são muito importantes. Há várias coisas que você pode fazer para reconhecê-las: lembre as pessoas do que vai mudar como resultado do esforço coletivo; entregue-lhes relatórios regulares do que vem sendo conseguido; mostre como seus inputs são avaliados. Isso é o que as mantém com foco no jogo.
O encerramento é importante? Se sim, por quê?
É na finalização de um projeto que você constrói as bases para o futuro. Celebrar o que foi obtido faz com que as pessoas desejem participar de outras iniciativas similares. E também há um componente de transferência de conhecimento aí. Na reunião para festejar o primeiro estágio de um projeto que continuará em outras partes da organização, devem-se convidar as pessoas que participarão do segundo estágio. Para elas, será imensamente valioso ouvir o que os pioneiros dizem sobre o que funcionou e o que saiu errado.
Fonte: Portal HSM On-line
A vantagem competitiva da confiança
As relações de confiança passam para o centro das tarefas organizacionais mais imprescindíveis para a criação de vantagem competitiva e sustentabilidade empresarial.
Com os desafios surgidos das novas formas de produção baseadas no conhecimento, as relações de confiança passaram a estar no centro das necessidades das empresas. “Com a valorização do conhecimento em todas as indústrias, os mecanismos internos das empresas precisam ser mudados. Quando se fala de gestão, surge uma nova lógica da produção de valor que diz respeito aos mecanismos sociais internos, com cada vez menos mecanismos burocráticos e cada vez mais privilégios de mecanismos sociais”, explicou Marco Tulio Zanini, gerente e professor da Fundação Dom Cabral, em palestra na ExpoManagement 2007, com base em resultados de pesquisas de clima desenvolvidas por ele para seu trabalho de doutorado na Alemanha, incluindo sete empresas brasileiras, e apresentados em seu novo livro, Confiança – O Principal Ativo Intangível de uma Empresa.
“A pressão sobre os resultados ainda é grande, mas cada vez mais se fala em mecanismos sociais para a produção de valor. A confiança é um mecanismo implícito–se confio na outra pessoa e trabalhamos juntos, vamos sempre partilhar as melhores idéias. No fim, tudo se baseia no relacionamento entre duas pessoas”, continuou Zanini. Para implementar isso, é preciso que o líder dê o primeiro passo de confiar.
Esse tipo de relacionamento não é novidade. Zanini lembrou que os estudos do sociólogo Francis Fukuyama já demonstravam a consistência das empresas que cresceram baseadas na confiança. “São empresas comuns em países como Estados Unidos, Japão e Alemanha.
O processo histórico de desenvolvimento fez com que surgissem grandes organizações privadas nesses países, onde já havia uma tradição de valores e normas. Várias empresas familiares se expandiram além dos laços de consangüinidade, espontaneamente, sem muita interferência do Estado. Nesses países, a confiança é um investimento de risco no comportamento de outra pessoa.” Nos países latinos, porém, o nível de confiança é mais baixo. “Não só não se formaram grandes organizações, como nem sequer surgiram organizações intermediárias entre Estado e sociedade civil.
Pelo contrário, em alguns locais surgiram organizações ilegais. A máfia, por exemplo, entrou na sociedade italiana para garantir que o vendedor e o comprador tivessem seus direitos garantidos. Se você encomendava um móvel a um marceneiro, pagava uma comissão ao mafioso para que ele garantisse que o profissional entregaria o produto e não fugiria com seu dinheiro. Vivemos no Brasil um dilema semelhante. Quanto cada um de nós pagaria para ter garantido seu direito de ir e vir? No Brasil, patrão e empregado não se sentem iguais. A socialização é um ponto crucial, que tem a ver com a ética. Essa distância de poder gera efeitos colaterais como paternalismo, personalismo, nepotismo, impunidade e informalidade. Por outro lado, temos uma capacidade muito boa de nos associar, que pode ser usada para o bem. Mas essa capacidade não pode vir com dívidas morais, de proteção ao amigo, ao parente.
A ética deve ser livre desse tipo de comportamento. Temos aqui uma percepção de competência pela contração de dívidas morais.” Uma gestão baseada na confiança, continuou, implica uma mudança de cultura. “Nesse caso, alguns vão mais rápido, outros mais devagar. O recurso mais precioso é o tempo. E isso tem impacto também nas famílias, em longo prazo, sobre a integridade emocional e psicológica das pessoas.” As conclusões da pesquisa indicam que a confiança é fundamental principalmente em ambientes instáveis, de indústrias com alto nível de incerteza, volatilidade tecnológica e alta competição.
Esta palestra foi coberta por Lizandra Magon de Almeida, colaboradora da HSM Management Update.
Fonte: Portal HSM On-line
12/02/2008
Zanini, Marco Túlio Gerente e professor da Fundação Dom Cabral, na ExpoManagement 2007.
Com os desafios surgidos das novas formas de produção baseadas no conhecimento, as relações de confiança passaram a estar no centro das necessidades das empresas. “Com a valorização do conhecimento em todas as indústrias, os mecanismos internos das empresas precisam ser mudados. Quando se fala de gestão, surge uma nova lógica da produção de valor que diz respeito aos mecanismos sociais internos, com cada vez menos mecanismos burocráticos e cada vez mais privilégios de mecanismos sociais”, explicou Marco Tulio Zanini, gerente e professor da Fundação Dom Cabral, em palestra na ExpoManagement 2007, com base em resultados de pesquisas de clima desenvolvidas por ele para seu trabalho de doutorado na Alemanha, incluindo sete empresas brasileiras, e apresentados em seu novo livro, Confiança – O Principal Ativo Intangível de uma Empresa.
“A pressão sobre os resultados ainda é grande, mas cada vez mais se fala em mecanismos sociais para a produção de valor. A confiança é um mecanismo implícito–se confio na outra pessoa e trabalhamos juntos, vamos sempre partilhar as melhores idéias. No fim, tudo se baseia no relacionamento entre duas pessoas”, continuou Zanini. Para implementar isso, é preciso que o líder dê o primeiro passo de confiar.
Esse tipo de relacionamento não é novidade. Zanini lembrou que os estudos do sociólogo Francis Fukuyama já demonstravam a consistência das empresas que cresceram baseadas na confiança. “São empresas comuns em países como Estados Unidos, Japão e Alemanha.
O processo histórico de desenvolvimento fez com que surgissem grandes organizações privadas nesses países, onde já havia uma tradição de valores e normas. Várias empresas familiares se expandiram além dos laços de consangüinidade, espontaneamente, sem muita interferência do Estado. Nesses países, a confiança é um investimento de risco no comportamento de outra pessoa.” Nos países latinos, porém, o nível de confiança é mais baixo. “Não só não se formaram grandes organizações, como nem sequer surgiram organizações intermediárias entre Estado e sociedade civil.
Pelo contrário, em alguns locais surgiram organizações ilegais. A máfia, por exemplo, entrou na sociedade italiana para garantir que o vendedor e o comprador tivessem seus direitos garantidos. Se você encomendava um móvel a um marceneiro, pagava uma comissão ao mafioso para que ele garantisse que o profissional entregaria o produto e não fugiria com seu dinheiro. Vivemos no Brasil um dilema semelhante. Quanto cada um de nós pagaria para ter garantido seu direito de ir e vir? No Brasil, patrão e empregado não se sentem iguais. A socialização é um ponto crucial, que tem a ver com a ética. Essa distância de poder gera efeitos colaterais como paternalismo, personalismo, nepotismo, impunidade e informalidade. Por outro lado, temos uma capacidade muito boa de nos associar, que pode ser usada para o bem. Mas essa capacidade não pode vir com dívidas morais, de proteção ao amigo, ao parente.
A ética deve ser livre desse tipo de comportamento. Temos aqui uma percepção de competência pela contração de dívidas morais.” Uma gestão baseada na confiança, continuou, implica uma mudança de cultura. “Nesse caso, alguns vão mais rápido, outros mais devagar. O recurso mais precioso é o tempo. E isso tem impacto também nas famílias, em longo prazo, sobre a integridade emocional e psicológica das pessoas.” As conclusões da pesquisa indicam que a confiança é fundamental principalmente em ambientes instáveis, de indústrias com alto nível de incerteza, volatilidade tecnológica e alta competição.
Esta palestra foi coberta por Lizandra Magon de Almeida, colaboradora da HSM Management Update.
Fonte: Portal HSM On-line
12/02/2008
Zanini, Marco Túlio Gerente e professor da Fundação Dom Cabral, na ExpoManagement 2007.
Em busca de um novo filme
Afinal, o que é ser humano? A verdade é que o Homo sapiens só se torna ser humano quando manifesta os valores humanos. Enquanto isso não acontece, ele é um projeto em desenvolvimento, que tem seu lado impulsivo e instintivo mais evidente, o que facilmente se identifica nos outros animais. Ações como busca pela sobrevivência e auto-perpetuação estão na essência do ser humano em desenvolvimento.Quando nos baseamos apenas em nossos instintos animais, o foco volta-se apenas para os mecanismos de defesa (a velha proteção pela sobrevivência; lembra-se da pirâmide de necessidades de Maslow ?).
A preocupação se concentra na perdas e derrotas e em como elas podem ser evitadas. Por trás disso está uma crença na escassez: “Se eu não fizer algo (e isso vale para qualquer coisa a nosso alcance), haverá escassez e, conseqüentemente, não vou sobreviver”.Dentro das empresas, as pessoas ainda tomam decisões com a crença na escassez e baseadas nos instintos animais, quando pensam em “como eu vou ganhar” e não em “como todos vamos ganhar”.
Isso é tão concreto quanto o primeiro aprendizado de um aluno de administração logo ao entrar na faculdade. No primeiro dia de aula, ele aprende que o motivo da existência de uma empresa é ganhar dinheiro –na realidade, já tem essa noção antes de ingressar no curso superior. Tal aprendizado não deixa de ser verdade, porém há um paradigma de que o dinheiro vem na frente de tudo.
Hoje, isso não é tão mais dito, mas infelizmente as ações ainda se baseiam na antiga crença. E não importa o que as pessoas dizem, e sim suas atitudes diárias para buscar seus objetivos. Em menor ou maior grau, a prioridade de ganhar dinheiro já impregnou quase todos que vivem em ambientes corporativos. Eu mesmo me pego muitas vezes em pensamentos que denunciam alguns elementos em mim que teimam em acreditar em princípios contrários à humanização.Um dos pontos fundamentais da humanização dos negócios está na compreensão, nas próprias atitudes, dentro da empresa e em nome dela, de que o dinheiro não é a causa, e sim a conseqüência dos atos.
Essa é uma profunda mudança de paradigma de que quase todo mundo ouviu falar, mas na qual poucos acreditam, apesar de a repetirem verbalmente. A base de uma conduta humana, entretanto, está naquilo que nos diferencia dos outros animais: nossa capacidade de escolha, de optar além do puro instinto e medo. É desse ponto que devemos partir.O paradigma sob o qual vivemos funciona como se estivéssemos assistindo a um filme cuja história trata de nossa necessidade de algo que acreditamos ser o mais importante de nossa vida e que, envolvidos pela distorção da realidade, fazemos qualquer coisa para ter: mentimos, desequilibramos relações, nos apropriamos do que não nos pertence, entre outras atitudes.
Fazemos, de fato, qualquer coisa.Estamos tão absortos assistindo ao filme que acreditamos ser essa a única realidade, só que esquecemos que ele é apenas um canal cuja programação, aliás, é especializada em filmes de terror. Acabamos esquecendo também que temos o controle remoto em nossas mãos e o poder de escolha para mudar de canal. Vale frisar que o esquecimento é um de nossos principais males, se não o maior. Vamos à empresa e esquecemos que somos humanos. Esquecemos que podemos fazer escolhas e, dessa forma, humanizar as empresas e lembrar quem somos e o que temos. Efetivamente, podemos mudar de canal.Ao analisarmos a história da humanidade, percebemos que o dinheiro é apenas uma expressão do ser humano. Ele é fruto das próprias qualidades e valores, assim como o é a prosperidade. Isso significa entender que o dinheiro não é a causa de tudo e que a busca desenfreada por ele faz com que o ser humano coloque o pior de si e atraia o pior dos outros. Em outras palavras, se eu acho que o dinheiro é a única coisa que me interessa, não tenho liberdade para me expressar e usar meu potencial criativo para gerar, com lucro, valor para as pessoas.
Trata-se da perda da conexão com a própria origem da moeda, que é uma forma simbólica, já que o dinheiro pelo dinheiro não serve para nada. Ele foi criado com a finalidade de facilitar a troca de valores como comida, transporte, produto, serviços entre as pessoas, ou seja, a própria concretização do potencial da capacidade humana. Alguns elementos que mostram a humanização dentro da empresa são perceptíveis a quem tentar observar a presença dos valores humanos em seu cotidiano. Uma boa maneira de fazê-lo é começar analisando se existe verdade na comunicação da empresa com os funcionários. Existe na sua? Um exemplo que acompanhei de perto com um banco no Brasil, no processo de venda a outro, foi a transparência com que a diretoria vinha tratando de uma situação que mexia com o tema da sobrevivência (pois, em uma fusão, muita gente pode perder sua posição). A postura dos líderes desse banco foi crucial para a manutenção dos valores da empresa, mesmo em um momento tão delicado.Assim como o compromisso com a verdade e a transparência, vários outros valores podem e devem ser observados. Uma infinidade de coisas são influenciadas pelo grau de humanização da empresa, entre elas responsabilização, criatividade, liderança, motivação, trabalho em equipe, empowerment e empreendedorismo.Quando mudamos os paradigmas agindo de maneira ética, todo o restante é influenciado. Ser ético significa também ser conseqüente, o que nos faz agir com nosso melhor, oferecendo algo de valor aos outros, com a verdadeira intenção de contribuir para nós mesmos e para todos, apegando-nos à idéia de que há compatibilidade entre nossa crença e a dos outros, dando a devida importância aos valores humanos e tomando-os como base de nossas escolhas. Desse modo, o dinheiro vem “mais gostoso” e vale mais, porque traz qualidade de vida, alegria.
ALEGRIA COMO MÉTRICA
De maneira mais objetiva, uma forma de enxergar quanto uma empresa é humana é perceber o grau de alegria das pessoas nesse ambiente. Com uma pergunta simples, “como você é realmente alegre trabalhando aqui?”, você pode medir essa alegria –desde que tendo o método não viciado para obter a resposta. Aí você saberá onde essa empresa se encontra. Se isso está presente em seu ambiente corporativo, talvez você já tenha percebido que a alegria é como uma corrente elétrica: se as conexões são feitas do modo certo, ela circula constantemente.Além do ambiente interno, a expressão de nossa humanidade pode ser percebida também na qualidade dos produtos e serviços. Diversos autores têm abordado o tema da confiança e de seus inúmeros benefícios para a empresa. Morgan Hunt adota um modelo de marketing de relacionamento que coloca o comprometimento e a confiança como bases das relações entre empresas e clientes, o que pode ser entendido aqui como “empresas e seus colaboradores”.A confiança se baseia na própria ética, que, por sua vez, se fundamenta nos valores humanos. No fundo, tudo isso é muito simples, ou seria, se nós não tivéssemos tão arraigada a crença de que “para eu ganhar, alguém tem de perder”. Esse é o principal obstáculo que precisa ser compreendido para caminharmos rumo à humanização das empresas.Não adianta negar a falta de humanização espalhando pela empresa frases de efeito e carregadas do “politicamente correto”. O primeiro passo é assumir de uma vez por todas quanto a empresa não tem nada a ver com o humano. Precisamos compreender essa ilusão que nos impede a percepção e nos leva a defender um utópico mundo cor-de-rosa, como se da noite para o dia fosse possível irmos contra nossos medos e egoísmo.
HUMANIZAÇÃO DAS PESSOAS
O alicerce da humanização de uma empresa está na humanização das pessoas que dela fazem parte, começando pelos acionistas, diretores e presidentes. E isso se dá por meio de um processo de transformação dessas pessoas. Mais do que um entendimento racional e lógico, a humanização da empresa deve ser percebida como um caminho para trazer paz para cada um dentro dela, permitindo que, aos poucos, se dissolva a angústia, que gera inúmeros conflitos. O caminho para aplacar a guerra que há dentro das empresas e entre elas é o mesmo que nos torna humanos onde quer que estejamos e independentemente do que façamos.
Fonte: Portal HSM On-line
12/02/2008
Farah, Eduardo
Consultor de empresas especializado em ética, relacionamentos e marketing, professor da FGV Management e palestrante.
A preocupação se concentra na perdas e derrotas e em como elas podem ser evitadas. Por trás disso está uma crença na escassez: “Se eu não fizer algo (e isso vale para qualquer coisa a nosso alcance), haverá escassez e, conseqüentemente, não vou sobreviver”.Dentro das empresas, as pessoas ainda tomam decisões com a crença na escassez e baseadas nos instintos animais, quando pensam em “como eu vou ganhar” e não em “como todos vamos ganhar”.
Isso é tão concreto quanto o primeiro aprendizado de um aluno de administração logo ao entrar na faculdade. No primeiro dia de aula, ele aprende que o motivo da existência de uma empresa é ganhar dinheiro –na realidade, já tem essa noção antes de ingressar no curso superior. Tal aprendizado não deixa de ser verdade, porém há um paradigma de que o dinheiro vem na frente de tudo.
Hoje, isso não é tão mais dito, mas infelizmente as ações ainda se baseiam na antiga crença. E não importa o que as pessoas dizem, e sim suas atitudes diárias para buscar seus objetivos. Em menor ou maior grau, a prioridade de ganhar dinheiro já impregnou quase todos que vivem em ambientes corporativos. Eu mesmo me pego muitas vezes em pensamentos que denunciam alguns elementos em mim que teimam em acreditar em princípios contrários à humanização.Um dos pontos fundamentais da humanização dos negócios está na compreensão, nas próprias atitudes, dentro da empresa e em nome dela, de que o dinheiro não é a causa, e sim a conseqüência dos atos.
Essa é uma profunda mudança de paradigma de que quase todo mundo ouviu falar, mas na qual poucos acreditam, apesar de a repetirem verbalmente. A base de uma conduta humana, entretanto, está naquilo que nos diferencia dos outros animais: nossa capacidade de escolha, de optar além do puro instinto e medo. É desse ponto que devemos partir.O paradigma sob o qual vivemos funciona como se estivéssemos assistindo a um filme cuja história trata de nossa necessidade de algo que acreditamos ser o mais importante de nossa vida e que, envolvidos pela distorção da realidade, fazemos qualquer coisa para ter: mentimos, desequilibramos relações, nos apropriamos do que não nos pertence, entre outras atitudes.
Fazemos, de fato, qualquer coisa.Estamos tão absortos assistindo ao filme que acreditamos ser essa a única realidade, só que esquecemos que ele é apenas um canal cuja programação, aliás, é especializada em filmes de terror. Acabamos esquecendo também que temos o controle remoto em nossas mãos e o poder de escolha para mudar de canal. Vale frisar que o esquecimento é um de nossos principais males, se não o maior. Vamos à empresa e esquecemos que somos humanos. Esquecemos que podemos fazer escolhas e, dessa forma, humanizar as empresas e lembrar quem somos e o que temos. Efetivamente, podemos mudar de canal.Ao analisarmos a história da humanidade, percebemos que o dinheiro é apenas uma expressão do ser humano. Ele é fruto das próprias qualidades e valores, assim como o é a prosperidade. Isso significa entender que o dinheiro não é a causa de tudo e que a busca desenfreada por ele faz com que o ser humano coloque o pior de si e atraia o pior dos outros. Em outras palavras, se eu acho que o dinheiro é a única coisa que me interessa, não tenho liberdade para me expressar e usar meu potencial criativo para gerar, com lucro, valor para as pessoas.
Trata-se da perda da conexão com a própria origem da moeda, que é uma forma simbólica, já que o dinheiro pelo dinheiro não serve para nada. Ele foi criado com a finalidade de facilitar a troca de valores como comida, transporte, produto, serviços entre as pessoas, ou seja, a própria concretização do potencial da capacidade humana. Alguns elementos que mostram a humanização dentro da empresa são perceptíveis a quem tentar observar a presença dos valores humanos em seu cotidiano. Uma boa maneira de fazê-lo é começar analisando se existe verdade na comunicação da empresa com os funcionários. Existe na sua? Um exemplo que acompanhei de perto com um banco no Brasil, no processo de venda a outro, foi a transparência com que a diretoria vinha tratando de uma situação que mexia com o tema da sobrevivência (pois, em uma fusão, muita gente pode perder sua posição). A postura dos líderes desse banco foi crucial para a manutenção dos valores da empresa, mesmo em um momento tão delicado.Assim como o compromisso com a verdade e a transparência, vários outros valores podem e devem ser observados. Uma infinidade de coisas são influenciadas pelo grau de humanização da empresa, entre elas responsabilização, criatividade, liderança, motivação, trabalho em equipe, empowerment e empreendedorismo.Quando mudamos os paradigmas agindo de maneira ética, todo o restante é influenciado. Ser ético significa também ser conseqüente, o que nos faz agir com nosso melhor, oferecendo algo de valor aos outros, com a verdadeira intenção de contribuir para nós mesmos e para todos, apegando-nos à idéia de que há compatibilidade entre nossa crença e a dos outros, dando a devida importância aos valores humanos e tomando-os como base de nossas escolhas. Desse modo, o dinheiro vem “mais gostoso” e vale mais, porque traz qualidade de vida, alegria.
ALEGRIA COMO MÉTRICA
De maneira mais objetiva, uma forma de enxergar quanto uma empresa é humana é perceber o grau de alegria das pessoas nesse ambiente. Com uma pergunta simples, “como você é realmente alegre trabalhando aqui?”, você pode medir essa alegria –desde que tendo o método não viciado para obter a resposta. Aí você saberá onde essa empresa se encontra. Se isso está presente em seu ambiente corporativo, talvez você já tenha percebido que a alegria é como uma corrente elétrica: se as conexões são feitas do modo certo, ela circula constantemente.Além do ambiente interno, a expressão de nossa humanidade pode ser percebida também na qualidade dos produtos e serviços. Diversos autores têm abordado o tema da confiança e de seus inúmeros benefícios para a empresa. Morgan Hunt adota um modelo de marketing de relacionamento que coloca o comprometimento e a confiança como bases das relações entre empresas e clientes, o que pode ser entendido aqui como “empresas e seus colaboradores”.A confiança se baseia na própria ética, que, por sua vez, se fundamenta nos valores humanos. No fundo, tudo isso é muito simples, ou seria, se nós não tivéssemos tão arraigada a crença de que “para eu ganhar, alguém tem de perder”. Esse é o principal obstáculo que precisa ser compreendido para caminharmos rumo à humanização das empresas.Não adianta negar a falta de humanização espalhando pela empresa frases de efeito e carregadas do “politicamente correto”. O primeiro passo é assumir de uma vez por todas quanto a empresa não tem nada a ver com o humano. Precisamos compreender essa ilusão que nos impede a percepção e nos leva a defender um utópico mundo cor-de-rosa, como se da noite para o dia fosse possível irmos contra nossos medos e egoísmo.
HUMANIZAÇÃO DAS PESSOAS
O alicerce da humanização de uma empresa está na humanização das pessoas que dela fazem parte, começando pelos acionistas, diretores e presidentes. E isso se dá por meio de um processo de transformação dessas pessoas. Mais do que um entendimento racional e lógico, a humanização da empresa deve ser percebida como um caminho para trazer paz para cada um dentro dela, permitindo que, aos poucos, se dissolva a angústia, que gera inúmeros conflitos. O caminho para aplacar a guerra que há dentro das empresas e entre elas é o mesmo que nos torna humanos onde quer que estejamos e independentemente do que façamos.
Fonte: Portal HSM On-line
12/02/2008
Farah, Eduardo
Consultor de empresas especializado em ética, relacionamentos e marketing, professor da FGV Management e palestrante.
terça-feira, 12 de fevereiro de 2008
Serviços Enxutos
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Você quer fazer a pressa ser amiga da perfeição?
Você quer aumentar a qualidade dos seus serviços e diminuir o tempo de preparação ou execução?
Você quer trabalhar com a certeza da demanda atendida?
Trabalhe com serviços enxutos... Aqui você encontra os primeiros passos.
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As idéias do Serviço Enxuto são um reflexo direto do "LeanThinkink" e do "Just In Time", que foram metodologiascriadas na Toyota nos anos 50, e que revolucionaram ojeito e a forma de se produzir o que quer que seja, inclusiveserviços.
Apesar de terem sido desenvolvidas para as fábricas, paraa produção, a experiência mostrou que sua aplicação emserviços garante um substancial aumento de produtividade.
A idéia que embasa o "Lean Thinking" e o "Just In Time" éque somente devem ser alocados recursos onde é criado,gerado, adicionado valor para o cliente. Todo o resto,aquilo que não adiciona valor ao cliente, é desperdício.
Há alguns princípios básicos que norteiam o jeito depensar enxuto:
I – Definir o valor a ser produzido:
Só se aloca recursos no produz valor para o cliente (só se produz o que o cliente valoriza.)
II – Definir o fluxo:Uma seqüência de atividades (fluxo) com o foco nanecessidade e suficiência da obtenção do valor.(eliminando-se todos e quaisquer desperdícios).
III – Otimizar o fluxo:O fluxo é estabelecido visando a sua facilitação e agilidade.(eliminando-se todos e quaisquer desperdícios, gargalos e interrupções).
IV – A demanda comanda o que se produz:A produção é comandada pelo atendimento da demanda,portanto somente se produz o que está vendido ouencomendado. (o sistema ocidental antigo força a venda do que foi produzido).
V – A busca da perfeição:
A perfeição é uma busca contínua.
(os valores, os processos e os fluxos estão continuamenteevoluindo para melhor atender os clientes).
Aqui e agora, eu apresento os 7 Desperdiçadores de Valor encontrados nosprocessos de serviços:
1º Desperdício: Movimentação:
Quaisquer movimentações feitas entre escritórios, dentrodos escritórios ou entre processos geram desperdício detempo. Nestes movimentos estão quaisquer transportes emudanças de local de documentos, papéis, objetos,equipamentos e pessoas.
2٥ Desperdício: Estoque ou Armazenamento:
O estoque deve ser reduzido ao mínimo para garantir aosprestadores de serviço atender às necessidadesdemandadas pelos seus clientes. Nenhuma compra deveser feita por preço, somente pela necessidade estrita doaqui e agora.
3º Desperdício: Espera:
Quaisquer tipos de espera entre processos, pormanutenção de equipamentos, por espera de materiais,equipamentos, relatórios ou pedidos. Equipamentosparados também geram desperdício.Quaisquer esperas significam que tanto o cliente estásendo onerado como a empresa encontra-se com baixaprodutividade.
O pessoal envolvido em serviços, quando colocados emespera, deve dedicar-se a limpeza, arrumação, manutençãoou treinamento.
4º Desperdício: Erros e Imperfeições:
Quaisquer “coisas” que não tenham sido feitas certas daprimeira vez são erros e imperfeições que geramretrabalho. Esses erros e imperfeições devem sercorrigidos de imediato, deixar para depois gera inevitavelmente mais desperdício. Sempre que um erro ou defeito é detectado, deve-severificar o que o causou e corrigir a causa do erro: erro deprocesso ou falha humana.
5º Desperdício: Talento:
Pessoas, próprias ou terceirizadas, com potencialdesconhecido e superior ao que ela efetivamente executa,ou pessoas subutilizadas são outra fonte de desperdício,além da desmotivação própria e possível contaminação dogrupo.
6º Desperdício: Reprogramação:
Atividades extras, aqueles pedidos especiais que tiram opessoal da rotina geram desperdício.O o ser humano tem que se reprogramar sua cabeça, suas necessidades e se inteirar das necessidades do seu novo trabalho.Quando ele voltar à programação antiga, após o término da atividade reprogramada, com os respectivos tempos de retorno às atividades normais, ambos esses tempos colocados na cesta do desperdício.
7º Desperdício: Processos Sem Valor:
Tudo aquilo que não agrega valor ao cliente final, reprocessamento de quaisquer espécie ou processos não necessários são desperdício.
Vistos os DESPERDÍCIOS, e os eliminando da sua empresa, resta fazer mais, melhor e em menos tempo; isso parece ser algo que vai contra o bem senso das pessoas. Mas é isto, que este sistema inicialmente implantado no Japão, provoca há mais de 50 anos.
O receio das pessoas, manifestado inúmeras vezes, é que o aumento da velocidade reduzirá a qualidade. A experiência mostra e prova exatamente o contrário: o aumento da qualidade é acompanhado do aumento da velocidade.
Para saber o ganho que estes sistemas provocam, é necessário mudar a cabeça para um novo conceito, um novo modelo de pensamento, o não tão novo paradigma de como se coordenam, encaixam, associam processos enxutos. E nenhuma pessoa consegue ver nada diferente até que ela própria absorva o novo conhecimento.
Para que se tenha uma idéia dos ganhos obtidos na área de serviços com o “Pensamento Enxuto”, uma pesquisa feita pela Cardiff University (Inglaterra) chegou aos seguintes resultados:
- ganho de tempo médio nos processos de 72%, e- economia média nos recursos de 69%.
O que você está esperando?
Se a sua empresa precisa voltar os seus meios deprodução (seja lá o que for você produz!) para o seu mercado alvo, eprecisa aumentar a produtividade, aplique o pensamento enxuto, para obter o serviço enxuto.
Fonte: Merkatus
cafaria@merkatus.com.br
tel.: XX 47 3369-2465
Você quer fazer a pressa ser amiga da perfeição?
Você quer aumentar a qualidade dos seus serviços e diminuir o tempo de preparação ou execução?
Você quer trabalhar com a certeza da demanda atendida?
Trabalhe com serviços enxutos... Aqui você encontra os primeiros passos.
________________________________________
As idéias do Serviço Enxuto são um reflexo direto do "LeanThinkink" e do "Just In Time", que foram metodologiascriadas na Toyota nos anos 50, e que revolucionaram ojeito e a forma de se produzir o que quer que seja, inclusiveserviços.
Apesar de terem sido desenvolvidas para as fábricas, paraa produção, a experiência mostrou que sua aplicação emserviços garante um substancial aumento de produtividade.
A idéia que embasa o "Lean Thinking" e o "Just In Time" éque somente devem ser alocados recursos onde é criado,gerado, adicionado valor para o cliente. Todo o resto,aquilo que não adiciona valor ao cliente, é desperdício.
Há alguns princípios básicos que norteiam o jeito depensar enxuto:
I – Definir o valor a ser produzido:
Só se aloca recursos no produz valor para o cliente (só se produz o que o cliente valoriza.)
II – Definir o fluxo:Uma seqüência de atividades (fluxo) com o foco nanecessidade e suficiência da obtenção do valor.(eliminando-se todos e quaisquer desperdícios).
III – Otimizar o fluxo:O fluxo é estabelecido visando a sua facilitação e agilidade.(eliminando-se todos e quaisquer desperdícios, gargalos e interrupções).
IV – A demanda comanda o que se produz:A produção é comandada pelo atendimento da demanda,portanto somente se produz o que está vendido ouencomendado. (o sistema ocidental antigo força a venda do que foi produzido).
V – A busca da perfeição:
A perfeição é uma busca contínua.
(os valores, os processos e os fluxos estão continuamenteevoluindo para melhor atender os clientes).
Aqui e agora, eu apresento os 7 Desperdiçadores de Valor encontrados nosprocessos de serviços:
1º Desperdício: Movimentação:
Quaisquer movimentações feitas entre escritórios, dentrodos escritórios ou entre processos geram desperdício detempo. Nestes movimentos estão quaisquer transportes emudanças de local de documentos, papéis, objetos,equipamentos e pessoas.
2٥ Desperdício: Estoque ou Armazenamento:
O estoque deve ser reduzido ao mínimo para garantir aosprestadores de serviço atender às necessidadesdemandadas pelos seus clientes. Nenhuma compra deveser feita por preço, somente pela necessidade estrita doaqui e agora.
3º Desperdício: Espera:
Quaisquer tipos de espera entre processos, pormanutenção de equipamentos, por espera de materiais,equipamentos, relatórios ou pedidos. Equipamentosparados também geram desperdício.Quaisquer esperas significam que tanto o cliente estásendo onerado como a empresa encontra-se com baixaprodutividade.
O pessoal envolvido em serviços, quando colocados emespera, deve dedicar-se a limpeza, arrumação, manutençãoou treinamento.
4º Desperdício: Erros e Imperfeições:
Quaisquer “coisas” que não tenham sido feitas certas daprimeira vez são erros e imperfeições que geramretrabalho. Esses erros e imperfeições devem sercorrigidos de imediato, deixar para depois gera inevitavelmente mais desperdício. Sempre que um erro ou defeito é detectado, deve-severificar o que o causou e corrigir a causa do erro: erro deprocesso ou falha humana.
5º Desperdício: Talento:
Pessoas, próprias ou terceirizadas, com potencialdesconhecido e superior ao que ela efetivamente executa,ou pessoas subutilizadas são outra fonte de desperdício,além da desmotivação própria e possível contaminação dogrupo.
6º Desperdício: Reprogramação:
Atividades extras, aqueles pedidos especiais que tiram opessoal da rotina geram desperdício.O o ser humano tem que se reprogramar sua cabeça, suas necessidades e se inteirar das necessidades do seu novo trabalho.Quando ele voltar à programação antiga, após o término da atividade reprogramada, com os respectivos tempos de retorno às atividades normais, ambos esses tempos colocados na cesta do desperdício.
7º Desperdício: Processos Sem Valor:
Tudo aquilo que não agrega valor ao cliente final, reprocessamento de quaisquer espécie ou processos não necessários são desperdício.
Vistos os DESPERDÍCIOS, e os eliminando da sua empresa, resta fazer mais, melhor e em menos tempo; isso parece ser algo que vai contra o bem senso das pessoas. Mas é isto, que este sistema inicialmente implantado no Japão, provoca há mais de 50 anos.
O receio das pessoas, manifestado inúmeras vezes, é que o aumento da velocidade reduzirá a qualidade. A experiência mostra e prova exatamente o contrário: o aumento da qualidade é acompanhado do aumento da velocidade.
Para saber o ganho que estes sistemas provocam, é necessário mudar a cabeça para um novo conceito, um novo modelo de pensamento, o não tão novo paradigma de como se coordenam, encaixam, associam processos enxutos. E nenhuma pessoa consegue ver nada diferente até que ela própria absorva o novo conhecimento.
Para que se tenha uma idéia dos ganhos obtidos na área de serviços com o “Pensamento Enxuto”, uma pesquisa feita pela Cardiff University (Inglaterra) chegou aos seguintes resultados:
- ganho de tempo médio nos processos de 72%, e- economia média nos recursos de 69%.
O que você está esperando?
Se a sua empresa precisa voltar os seus meios deprodução (seja lá o que for você produz!) para o seu mercado alvo, eprecisa aumentar a produtividade, aplique o pensamento enxuto, para obter o serviço enxuto.
Fonte: Merkatus
cafaria@merkatus.com.br
tel.: XX 47 3369-2465
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