Formação de equipes: um quebra-cabeça de mil peças

Selecionar membros para uma equipe pode ser um desafio gratificante, desde que alguns cuidados sejam tomados.

Seja qual for a natureza e o tamanho de uma organização, seus líderes se depararão com o desafio de formar equipes. Um desafio que começa na constituição do negócio e permanece enquanto a entidade existir – porque nada é definitivo: mudam as pessoas que formam equipes, mudam os objetivos organizacionais, mudam as condições do mercado às quais as equipes devem reagir ou, de preferência, antecipar-se. Há, basicamente, duas situações em que a missão de formar uma equipe se apresenta: na montagem de departamentos ou áreas de uma estrutura organizacional e na montagem de equipes voltadas a um projeto específico. Em qualquer caso, o desafio principal é a seleção das pessoas.

Uma das questões a serem respondidas é se haverá um aproveitamento interno de pessoal ou se a situação demanda a busca de profissionais no mercado. Antes, contudo, que se considere o aproveitamento da prata da casa, é preciso definir o perfil dos profissionais que deverão formar essa equipe. Afinal, não basta ser da casa, é preciso ser o mais adequado.

Na opinião de Aldrin Salles, gerente de contas e projetos da Schulz Automotiva, para começar a pensar no perfil adequado, é preciso, antes, que o contratante possua uma visão dos objetivos estratégicos a serem perseguidos pela sua equipe. A partir desse discernimento, tende a ser mais fácil dimensionar a demanda que será atribuída à equipe, definir os papéis de cada um de seus membros e, finalmente, os perfis adequados para que cada papel seja bem desempenhado. Salles, contudo, alerta para a possibilidade de falhas na seleção: “Somos humanos, lidando com outros seres humanos. De todo modo, algumas surpresas podem ser evitadas, se não formos precipitados e se resistirmos à tentação de fazer promessas com possibilidades remotas de serem cumpridas.”

Viva a diferença! - No campo das tentações, há outra bastante comum entre os gestores: buscar pessoas que se assemelhem a eles. Especialistas garantem que a diversidade é mais interessante que a homogeneidade. Para Salles, a produtividade e a competitividade dão o tom: “Equipes formadas por pessoas que possuem conhecimentos e habilidades complementares, incluindo o próprio gestor, ficam mais fortalecidas. Além disso, uma equipe heterogênea tende a enxergar soluções sob diferentes prismas. O somatório dessas visões, em geral, resulta em soluções mais eficientes.”

Roberto Fernandes, psicólogo e analista junguiano, também é um entusiasta das diferenças. Para ele, os tipos psicológicos definidos por Carl Jung, o pai da Psicologia Analítica, fascinam pelo seu senso de realidade. Para explicar essa tipologia, o especialista recorre a exemplos simples: “O tipo chamado ‘sensação’ é aquele que, num acampamento, faz com que a barraca fique bem firme. Sendo uma pessoa de controle, é o primeiro a notar, se a barraca ameaçar se soltar.” Esse tipo, segundo Fernandes, é o das pessoas que estão muito ligadas ao real, aos detalhes, à organização, à operação e ao planejamento num nível não estratégico. Suas idéias são mais convencionais, o que é muito diferente do tipo “intuitivo”, que tende a ser arrojado em seus projetos e idéias, mas nem se atenta para a estabilidade da barraca. “Empreendedor, ele vê, antes dos outros e com bastante precisão, a barraca pronta, bem de frente para o mar. Acerta aonde deve chegar, mas não conte com o intuitivo para chegar à praia pelo caminho mais rápido e mais barato, nem tampouco para seguir o manual da montagem da barraca”, alerta o psicólogo.

Um tipo essencial às equipes é o tipo “sentimento”, pois é ele quem está mais preocupado com a harmonia entre os companheiros de aventura, mantendo a equipe unida. O último tipo é o “pensamento”, que tem a capacidade de análise e de síntese. “É o racional da turma. Tem a visão do projeto acampamento como um todo e identifica prós e contras. Pode ser bom de estratégia. Tende a gostar do preto ou do branco e sofrer com o cinza”, resume o psicólogo.

Sua recomendação é que o líder da equipe primeiro conheça a sua própria tipologia, para que possa definir que tipos psicológicos buscar ou que tipos já tem à sua volta. “Afinal, a expectativa equivocada sobre cada pessoa leva a uma equipe caótica, isto é, o goleiro acaba virando centro-avante e isso pode não funcionar”, diz Fernandes.

Equipes por projetos – Cada vez mais comum no ambiente empresarial é a formação de equipes temporárias, que nascem e se desfazem com o nascimento e o término de um projeto. Dentro da filosofia da diversidade, essas equipes costumam ser multidisciplinares. Nesse caso, existe, também, o desafio de lidar com possíveis disputas interdepartamentais, como as tradicionais pelejas do pessoal de marketing com o da área financeira. A dica, portanto, é lembrar de inserir o tipo “sentimento” no grupo, para harmonizar as relações.

Dependendo na natureza do projeto, há outro fator que influencia a escolha da equipe: a possibilidade de os planos não se concretizarem. Esse alerta vem de Sueli Tavares, diretora administrativa e financeira da Planova Planejamento e Construções: “Para montar uma equipe por projetos, cuidaria mais do emocional das pessoas, pois, além da maturação de um projeto ser demorada, somente 30% a 40% dos projetos que iniciamos tornam-se realidade, o que pode ser muito frustrante.” Para a executiva, nesses casos, o grande desafio é conquistar pessoas que tendem a manter-se motivadas ao longo dos trabalhos, independentemente de seu resultado.

Nessas circunstâncias, Fernandes alerta: “Lembre-se que a motivação está ligada ao tipo psicológico. Deixe claro, desde a contratação, as características do trabalho e reconheça o bom desempenho ao longo da viagem de ida, antes de o projeto chegar ao fim incerto.”

Fonte: HSM Management10/09/2008

Os quatro erros mais comuns do Líder

Se as chaves do sucesso não são claras, pelo menos já se sabe o que os líderes não devem fazer se quiserem aumentar as probabilidades de sucesso de uma inovação. Por Morgan W. McCall Jr.

Aqueles que conduzem a inovação nas empresas enfrentam desafios formidáveis. Geralmente as metas a perseguir são várias e, não raro, contraditórias. E as alavancas disponíveis para moldar o contexto da inovação são diversas e todas muito disputadas. O fato é que não há fórmula-padrão para o êxito. A boa notícia, contudo, é que já sabemos o que os líderes não devem fazer nessa área. Nas organizações que dependem de inovações para ser competitivas, sejam técnicas ou não, alguns erros de liderança são relativamente comuns. Eu costumo enxergar quatro, bem recorrentes.

1. CONFUSÃO SOBRE O PAPEL DO LÍDERO erro mais significativo -e que induz uma série de outros- é os líderes com treinamento técnico acreditarem que seu papel é inovar. Não é. Seu papel consiste em criar o contexto no qual outros inovarão. As organizações alimentam muito esse erro quando isolam a inovação em grupos específicos, quando promovem apenas os profissionais técnicos excepcionais, quando esperam dos gestores que dividam seus esforços entre o trabalho técnico e a liderança, quando recompensam contribuições de desempenho individual à custa de conquistas no desempenho como líder.

2. FOCO ESTREITO DEMAISMesmo quando reconhecem que sua função não é mais contribuir individualmente, muitos líderes da inovação continuam cometendo erros ao confrontar as demandas básicas de seu papel. Na definição da direção a seguir, por exemplo, alguns se concentram exclusivamente na inovação técnica e ignoram as necessidades e expectativas do consumidor em relação a funcionalidades, entrega, confiabilidade e custo. Outros determinam a direção apenas no que diz respeito a metas numéricas e cronogramas, sem criar um sentido para fazer aquilo que estimule e inspire o grupo. Às vezes, os líderes que já foram gestores de projetos técnicos se prendem a detalhes técnicos e esquecem (ou nunca se dão conta de) que sua posição de liderança lhes exige atuar num contexto mais amplo e complexo, que inclui aspectos de vendas, marketing e finanças.


3. MENSAGENS CONTRADITÓRIASLíderes que subestimam a importância simbólica do papel da liderança praticamente declaram que não estão falando sério quando pedem a todos que se esforcem ou, no mínimo, transmitem mensagens contraditórias. Os subordinados põem à prova o que os líderes dizem e, se estes são reprovados, o resultado é o cinismo. Por exemplo, se o líder diz que valoriza experimentação, risco e fracasso inteligente, mas recompensa apenas aqueles que não erram, fica clara a mensagem de que só o resultado importa. Muitos líderes novatos, especialmente os com experiência na área técnica, costumam subestimar -e muito- o impacto que suas atitudes e ações têm sobre a incorporação de valores pelas pessoas. E os valores que acabam sendo transmitidos, consciente ou inconscientemente, podem prejudicar a cultura da inovação e levar a divisões na organização em relação a correr riscos, a respeitar o atendimento ao consumidor, a cooperar além das fronteiras organizacionais etc.

4. DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS LAISSEZ-FAIREAlguns líderes trabalham com a crença -errônea- de que pessoas talentosas se desenvolvem sozinhas e, por isso, investem pouco tempo e energia em ajudá-las a crescer e aprender. Pesquisas já têm mostrado que o chefe imediato tem papel fundamental no desenvolvimento de seus subordinados e isso ocorre geralmente por meio de coaching. Não é necessário que o coaching seja do tipo um-a-um, contudo; o que o líder precisa é estabelecer uma cultura que conduza ao aprendizado. Isso significa priorizar o desenvolvimento de talentos, que ajuda a identificar as melhores pessoas para cada missão, dar-lhes liberdade de ação, proporcionar válvulas de escape para quem corre riscos, definir metas desafiadoras e facilitar o acesso aos recursos necessários.

O líder dever ser coach. Não há maior prova da importância da liderança que pensa grande do que o ocorrido na década de 1970 no Palo Alto Research Center (Parc), o paradigmático laboratório da Xerox na Califórnia de onde saíram quase todas as inovações que pavimentaram o caminho da computação pessoal. Foram os cientistas do Parc que desenvolveram a programação orientada a objeto, os computadores em rede, os menus pop-up, o processador de texto amigável ao usuário, a interface gráfica para o usuário, o mouse e os ícones, para dar alguns exemplos. Esses cientistas nunca conseguiram, no entanto, convencer os executivos corporativos de que tais inovações poderiam ter sucesso comercial.

Foi com relutância que mostraram suas engenhocas a alguém que soube lhes dar o devido valor: o genial Steve Jobs, da Apple. Foi o Parc que inspirou Jobs a desenvolver o computador Macintosh. Como Michael A. Hiltzik descreve em seu livro Dealers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age (ed. Texere Publishing), Jobs teria dito: "A Xerox poderia ter sido a dona de toda a indústria de computação atual". Não foi. Faltava ao Parc um líder que pensasse grande.

Fonte: HSM Update nº 5615/07/2008

A Arte das Negociações de Vendas

Robert B. Cialdini*

Um guia prático para gerentes de vendas e seus vendedores

O que é influência?
A maioria das pessoas confunde influência com persuasão. Há uma diferença. Persuasão é o processo de alterar as atitudes ou as crenças de outra pessoa. A influência é o processo de mudar o comportamento de alguém.

Enquanto a persuasão pode ser um meio de gerar influência, a influência é muito mais importante para um representante de vendas, pois um aumento em vendas só pode ser resultado de uma mudança positiva no comportamento do consumidor.

É um erro comum considerar que a habilidade de influenciar é um atributo de caráter que algumas pessoas têm e outras não. É fato que há indivíduos para quem a influência vem naturalmente. Felizmente para todos os demais, pesquisas científicas conduzidas ao longo dos últimos 30 anos indicam que praticamente qualquer um pode aplicar os princípios da influência para mudar o resultado das interações pessoais, inclusive nos processos de vendas. Essas pesquisas são baseadas em extensa observação de vendedores de alto desempenho, dentro de uma ampla variedade de setores, incluindo seguros, automóveis, fotografia, beneficência, propaganda, relações públicas e outros.

Através de décadas de tentativa e erro, as empresas aprenderam o que funciona nas situações de vendas.Por meio da comparação dos sucessos em vendas naqueles setores, os cientistas identificaram padrões de comportamento e de discurso que aumentam a probabilidade de uma pessoa dizer sim a uma solicitação. Enquanto representantes de vendas (e outros) têm uma boa razão para acreditar que chegar ao sim é uma questão de oferecer um produto ou serviço de valor para o cliente, pesquisas indicam que indivíduos ou organizações que apresentam sua oferta de maneira influente ficarão com a melhor parcela das vendas.Quais são os princípios da influência?De acordo com a pesquisa, você pode aumentar drasticamente a probabilidade de fechar uma venda, se aplicar um ou mais dos seis princípios básicos da influência. Os seis princípios são os que seguem.

Princípio da Reciprocidade. Os clientes se sentem obrigados a dizer sim àqueles a quem eles devem algo. Por exemplo, quando entidades beneficentes incluem pequenos presentes na mala-direta, a resposta dos destinatários dobra. Para implementar esse princípio, sempre entre em uma situação de venda com o pensamento de ajudar, em vez de ser ajudado. Quando isso é sinceramente sentido e expressado, cria uma obrigação que o cliente vai achar extremamente difícil ignorar. Similarmente, uma das melhores maneiras de conseguir uma indicação de um cliente é dar ao cliente uma indicação. Crie um senso de obrigação e venda mais.

Princípio da Escassez. Os clientes são mais propensos a dizer sim se eles acreditam que o produto ou o serviço que está sendo vendido é raro ou está se tornando menos disponível. Por exemplo, quando a GM anunciou o fim da linha de produção do Oldsmobile, os Oldsmobiles que estavam parados há meses foram vendidos em questão de dias. Uma maneira de usar esse princípio é revelar ao cliente qualquer circunstância que possa tornar o seu produto ou serviço difícil de ser obtido no futuro. Outra maneira é focar a discussão naquilo que o cliente vai perder se não tiver o seu produto ou serviço, em vez de naquilo que o cliente ganhará ao tê-lo.Princípio da Autoridade. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se eles vêem o representante de vendas como possuidor de conhecimento especial ou credibilidade única. Por exemplo, empresas de alta tecnologia freqüentemente levam seus presidentes ao processo de venda, a fim de fechar uma grande venda. Para implementar esse princípio, sempre revele qualquer coisa sobre seu passado ou sua experiência que poderia fazer aumentar a percepção de autoridade que o cliente tem a seu respeito.

Outro jeito de usar esse princípio é enfatizar a reputação de sua empresa no setor a que pertence e a sua história de sucesso.

Princípio da Coerência. Os clientes são mais propensos a dizer sim, quando dizer sim é coerente com um compromisso anterior que tenham feito em sua presença. Por exemplo, empresas de pesquisa de mercado dobram o número de pessoas que concordam em ser entrevistadas simplesmente ao perguntar ao potencial entrevistado o seguinte: “Você é uma pessoa colaborativa?” Para usar esse princípio, consiga o compromisso do cliente acerca de objetivos e preferências e, então, faça o seu produto ou serviço corresponder a esses objetivos e preferências. Melhor ainda, consiga que o cliente faça um compromisso público que defina sua identidade. Então, quando você amarrar a compra do seu produto ou serviço a essa identidade, o cliente vai querer dizer sim, porque dizer não seria incoerente com sua auto-imagem. Por exemplo, se o cliente diz “eu me sinto responsável pela segurança desta organização”, você pode dizer “então, você vai realmente interessar-se por saber como nossa solução tornará suas instalações mais seguras”.

Princípio da Prova Social. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se lhes são apresentadas evidências de que pessoas como eles estão dizendo sim também. Por exemplo, programas televisivos de vendas têm uma resposta muito maior quando eles entrevistam pessoas que compraram o produto e estão dispostas a falar sobre como ele é maravilhoso. Um modo de usar esse princípio é oferecer ao cliente exemplos e referências que combinam o máximo possível com o perfil desse cliente. Outro modo é convidar o cliente a um encontro de usuários, no qual o cliente estará exposto a dúzias de seus (presumivelmente felizes) clientes.

Princípio da Afinidade. Os clientes são mais propensos a dizer sim, se eles conhecem o representante de vendas e gostam dele. Os comerciais de televisão, por exemplo, sempre veiculam celebridades, porque os clientes sentem que eles gostam delas e que as conhecem. Afinidade é difícil para muitos representantes de vendas, porque parece ser uma questão de personalidade e sorte, mas do que comportamento e intenção. Entretanto, a afinidade não é nenhum grande mistério. Para usar esse princípio, encontre similaridades entre você mesmo e o cliente e traga-as à superfície.
Vocês estão no mesmo negócio?
Há algo parecido no passado de vocês?

O princípio da afinidade é complementar ao princípio da reciprocidade. Se você puder encontrar algo sobre o cliente que você verdadeiramente goste e respeite, então o cliente vai naturalmente gostar de você e respeitá-lo. Ao mesmo tempo em que isso parece manipulação, não o é, porque, se você realmente gostar do cliente, terá certeza de que o cliente será bem tratado.Lembre-se que esses princípios devem ser aplicados antes que você proponha o negócio em questão. As pesquisas indicam que o pré-posicionamento da venda é o principal diferencial entre oportunidade que resultam em vendas e oportunidades que adoecem e morrem. Isso não significa que as características do produto, os elementos de contrato e outros fatores de um processo de vendas não sejam importantes. Criar um ambiente psicologicamente receptivo para uma proposta de venda, contudo, é o ponto mais importante para o fechamento da venda.Como aplicar esses princípios.

A chave para aplicar esses princípios é a preparação. Antes de qualquer contato de venda, você deve descobrir o que puder sobre o cliente, os seus interesses e o seu papel na organização. A razão para isso é simples: quanto melhor você entender o cliente, mais provável será que você seja capaz de aplicar um ou mais dos princípios, enquanto você se prepara para o fechamento. Antes de fazer uma visita, repasse os seis princípios, um após o outro, e decida se eles estão disponíveis para uso na situação específica de venda.

Durante a venda, prepare-se para o fechamento trazendo à luz os princípios, gradualmente e naturalmente, como parte da conversação.É evidente que você deve ajustar sua abordagem para incluir qualquer informação adicional que você obtenha durante o processo. Por exemplo, se você descobre que o cliente freqüentemente comprava produtos de sua empresa no passado, reforce esse compromisso anterior pedindo ao cliente que lhe dê mais detalhes sobre quando e como essas compras ocorreram.

As perguntas mais freqüentes feitas por representantes de vendas

P: Somos uma empresa mundial. Essas técnicas funcionarão para influenciar pessoas que pertencem a outras culturas de negócios?
R: Sim, mas os elementos específicos da técnica variarão de acordo com as peculiaridades da cultura. Por exemplo, em culturas asiáticas, as pessoas são mais propensas a ser influenciadas pelos apelos da autoridade do que em culturas mediterrâneas, nas quais as pessoas tendem a reagir mais positivamente aos apelos à amizade. Ambos os vieses diferem do que acontece nos Estados Unidos, onde os principais pontos de influência são a obrigação e a reciprocidade.

P: Qual é a diferença entre influência e manipulação?
R: Ética. É influência, quando você honestamente acredita que, ao vender seu produto, você está verdadeiramente ajudando o cliente a conquistar um objetivo ou superar um problema. É manipulação, quando você está tentando induzir um cliente a comprar algo que não é nem desejado, nem necessário.

P: Nosso produto é melhor do que o da concorrência. Por que precisamos usar a influência para vendê-lo?
R: Na maioria dos casos, um produto de qualidade melhor venderá mais do que um de baixa qualidade. Entretanto, sendo as variáveis mais ou menos iguais, os representantes de vendas que usam a influência efetivamente superam os que não o fazem. Se você usar a influência, não apenas vai vender mais que a concorrência, mas também venderá mais do que seus colegas de empresa que não utilizam os princípios.

Um dos fatores que compõem um produto de qualidade é uma força de vendas bem treinada, que pode ajudar o cliente a tomar uma boa decisão. Assim, sua habilidade de influenciar é realmente determinante sobre o fato de seu produto ser considerado o melhor da categoria.

Devido a isso, uma empresa com um produto fraco, mas com uma forte força de vendas, pode, às vezes, oferecer mais valor que uma empresa que tenha um produto forte, mas uma fraca força de vendas.

22/07/2008
Cialdini, Robert B.
Robert B. Cialdini contribuiu para esse artigo. Fonte: Personal Selling Power Inc.

O Marketing mudou. E você?

Por Bruno Mello
bruno@mundodomarketing.com.br


Nelson Rodrigues sempre é citado para dizer que a unanimidade é burra, mas talvez possa haver uma exceção para o Marketing. Afinal, a cada dia que passa engrossa a lista de profissionais e empresas que são unânimes em olhar o mercado de outra forma, pois o mundo está em constante transformação, o consumidor mudou e as estratégias de Marketing também.
O que nos faz lembrar Nelson Rodrigues é que ainda há quem não tenha esta visão e erre justamente por não se enquadrar neste novo cenário. “Estamos vivendo uma quebra de paradigma”, afirma Alberto Cerqueira Lima , Presidente da Copernicus Marketing Consulting no Brasil, consultoria em estratégia das mais requisitadas pelas maiores empresas do país, como Oi e Ambev.


“O mundo é outro”, concorda Flavio Salles , sócio-diretor da Sun-MRM. “O meio digital virou o Marketing de cabeça para baixo. O ambiente tecnológico inovou a forma como as pessoas se relacionam com as marcas”, comenta. “Todas as melhores práticas tiveram que ser revistas. Todo mundo está tendo que reinventar a roda com o carro andando”, aponta em entrevista ao Mundo do Marketing.


Confusão teóricaCerqueira também acredita que muitos conceitos já caíram por terra. Para o especialista, o momento atual é diferente de uma revolução, como aconteceu com a criação do carro. “Quando se tem uma revolução é mais fácil perceber”, explica. “O que está havendo agora é uma mudança profunda de tudo e isso faz com que os profissionais de Marketing não consigam apreender (as mudanças)”, ressalta.


Para o Presidente da Copernicus, o erro está nas palavras. Quando se fala em um evento promocional ou material de merchandising as pessoas sabem o que é. “Mas a realidade do nome propaganda, por exemplo, não existe mais. Por isso, as coisas precisariam ser renomeadas. Com este pensamento, as agências não deveriam mais usar o nome plano de mídia e sim, plano de contato. Essa mudança é para que as pessoas pensem diferente, pois os mesmos nomes são uma arapuca”, garante.


Mesmo não enxergando o novo cenário, ainda há empresas que obtêm lucro. “Eles diminuem custos operacionais, fazem programa de qualidade e tem uma demanda tradicional”, elucida Cerqueira. “Em estudos realizados, sabemos que até 70% das compras são inerciais. As pessoas compram porque precisam comprar margarina e shampoo, por exemplo. Tem produto que chega a vender 95% por necessidade. Hoje a demanda está muito aquecida”, diz em entrevista ao site.


Produtos demaisPara os produtos cuja demanda não é tão alta, aprofundar o conhecimento sobre o consumidor é o melhor caminho para conquistá-lo. “É preciso saber o que ele gosta, o que ele faz, como ele consome. São estas informações que indicarão a forma de falar com o consumidor de maneira relevante e pertinente”, atesta Flavio Salles. “O processo de comunicação hoje é muito mais customizável. Com um bom banco de dados você segmenta o cliente usando ferramentas estatísticas de acordo com o perfil dele”, completa.


Atender às novas demandas e acertar na mosca o desejo do consumidor é outro desafio. Somente no último ano, mais de 269 mil produtos foram lançados, uma média de aproximadamente 22,5 mil a cada mês. Diversos institutos de pesquisa, como a Nielsen, apontam que a maioria destes novos produtos, em torno de 80%, fracassa. “O consumidor diz que quer opção, mas não é bem assim. Hoje a segmentação é cada vez mais complexa. O consumidor tem uma atitude para uma categoria de produto e outra reação com outra categoria. Depende de muita coisa, de ocasião de consumo. Uma pessoa que usa um relógio Rolex não quer dizer que é consumidora de artigos de luxo”, pondera Alberto Cerqueira .


Hoje a experiência no ponto-de-venda é fundamental. De acordo com Cerqueira, o consumidor precisa tocar e experimentar o produto. “As comparações de preço na Internet e a mídia servem apenas como um convite para a pessoa viver uma experiência no ponto-de-venda”, afirma. “Empresas como a Apple e a Adidas já acordaram para isso e a virada que elas deram mostra muito bem. Já as grandes empresas de consumo de massa têm mais dificuldade”, acredita. “Os clientes pedem cada vez mais soluções fora da caixa, mas às vezes acaba no tradicional e o inovador não acontece”, completa Flávio Salles.


Caso de SucessoA fórmula é simples. Quem aposta no novo obtém resultado. É o caso da SulAmérica. A empresa vai além de oferecer seguro. Em São Paulo, ela criou a Rádio SulAmérica Trânsito 92,1 FM, no ar 24 horas por dia transmitindo informações e dicas sobre o trânsito de São Paulo. Com forte presença da concorrência no segmento de seguros de automóveis, a SulAmérica oscilava, antes do lançamento da Rádio Trânsito, entre a 4ª e a 5ª posição na cabeça das pessoas quando perguntadas sobre seguros de veículos.


“Decidimos que não investiríamos mais em São Paulo se não fosse em algo impactante e relevante para a vida de quem mora na cidade”, disse Zeca Vieira, Diretor de Marketing corporativo da SulAmérica. Hoje, a empresa detém 16% de market share e comemora o aumento nas vendas. “Dobramos o share of mind, que era a principal meta, além de aumentar as vendas e a lembrança da marca”, completa em recente entrevista ao Mundo do Marketing.


Zeca Vieira mostrará os detalhes do Caso de Sucesso da SulAmérica, que também colhe frutos da Campanha de Incentivo ao uso da bicicleta no Rio de Janeiro, no Seminário Marketing 360º. O evento acontece entre os dias 26 e 27 de junho, no Rio de Janeiro, e também terá palestra de Alberto Cerqueira Lima, Presidente da Copernicus Marketing Consulting no Brasil, e de Flavio Salles, sócio-diretor da Sun-MRM.

Saiba mais aqui.
Mundo do Marketing: Publicado em 5/6/2008

Em um mercado cada vez mais competitivo, onde os consumidores têm cada vez mais acesso às informações, empresas que queiram vender e lucrar mais só te

"Ao contrário de aluguéis e salários, o nível de lucro não sobe com a prosperidade nem cai com as depressões da sociedade. Ao contrário - ele é naturalmente baixo em países ricos e alto em países pobres, e é sempre mais alto nos países dirigindo-se rapidamente para a ruína". Quem disse isso foi Adam Smith, um dos papas da Economia como a conhecemos, no seu clássico A Riqueza das Nações.

Para Smith, lucros eram sinônimo de monopólios, favoritismo, restrições, estagnação e pouca inovação. Se você parar para pensar e analisar bem, essa era mais ou menos a situação do Brasil antes da abertura e da globalização. Num cenário desses, ter lucro transforma-se apenas numa questão de aumentar a participação de mercado, aumentar preços e/ou reduzir custos. O mercado é dominado por poucas empresas, que ditam os termos das transações. O consumidor é apenas um número, uma estatística, um meio para se atingir o fim.

Eis que barreiras começam a cair, chegam empresas estrangeiras, aumenta a competitividade. As empresas brasileiras, atacadas, são obrigadas a compactuar com o inimigo (muitas vezes sendo vendidas diretamente) ou brigar por uma posição no mercado - com diminuição de lucros, já que a concorrência aumentou. Um sinal disso já havia sido dado em 95 por Bill Gates em A Estrada do Futuro (depois de citar Adam Smith, por acaso): "A Internet nos levará a um mundo de baixo atrito, capitalismo de baixo custo, onde o mercado estará bem informado e os custos das transações será baixo. Será o paraíso dos compradores".

Smith via o lucro como um subproduto da ineficiência econômica. Karl Marx pegou essa tese e ampliou-a no Das Kapital, pregando que lucros cada vez menores acabariam com o capitalismo. Marx, como você já deve ter ouvido falar, estava errado. Smith também. Os dois subestimaram o poder dos avanços tecnológicos e organizacionais para aumentar a produtividade. Ou seja, a economia, pessoas e empresas evoluíram. Através dessa evolução, as empresas podem continuar descobrindo novas formas de lucrar.

Quem melhor dissecou os erros dos dois foi o economista austríaco Johan Schumpeter, que defendia a tese da 'destruição criativa', num ciclo constante de renovação e melhorias. Mas a melhor visão sobre a origem do lucro vem de Frank Knight, que escreveu Risk, Uncertainty and Profit (Risco, Incerteza e Lucro). Para ele, o lucro só decorre de duas coisas: monopólio ou incerteza. O monopólio com os problemas de sempre, e a incerteza sendo vista, neste caso, como a tomada de riscos calculados, onde alguns acertariam suas previsões (lucro) e outros errariam (prejuízo). Traduzindo: o lucro pela incerteza é um prêmio aos empreendedores arrojados, que agem enquanto os tímidos ficam olhando.

Mas você pode criar um monopólio: basta fazer com que seu produto ou serviço diferencie-se tanto da concorrência que transforme-se em algo único, que ninguém mais consegue oferecer. Resumindo toda esta história: num mercado cada vez mais competitivo, onde os consumidores têm cada vez mais acesso às informações, empresas que queiram vender (e lucrar mais) só terão duas alternativas:

1) Tomar decisões arrojadas, destruindo-se criativamente e reinventando-se (estamos falando de empresas, produtos, serviços, mas também das pessoas, das suas carreiras e desenvolvimento profissional, que não podem ficar estagnados).

2) Diferenciar-se tanto da concorrência, seja por inovações tecnológicas, marketing, sistemas internos, investimentos em recursos humanos, design, atendimento e satisfação dos clientes, etc., que você seja visto como o único no seu nicho, mesmo que existam outros (pense em McDonald's - quantos lugares vendem sanduíches no Brasil?).

Nos dois casos é necessário ter audácia e arrojo - coisas que faltam aos profissionais acostumados a mercados protegidos, e que sobram aos estrangeiros que chegam (e aos jovens que estão entrando no mercado de trabalho).

Então, se encontrar alguém reclamando do seu faturamento, saiba que de duas uma: ou é um acomodado, que parou no tempo, ou alguém que não teve a criatividade e a persistência de diferenciar-se competitivamente. Então nesta semana seja mais arrojado, reinvente-se criativamente, diferencie-se, e venda mais.

Fonte: http://www.relacionamentodigital.com
Raúl Candeloro

Editora Abril utiliza 11 milhões de consumidores em Marketing Direto

Por Guilherme Neto
guilherme@mundodomarketing.com.br

O Data Base Marketing é uma das ferramentas que mais se beneficiaram com o advento da Internet. Com o custo menor e maior eficiência apresentados nas mais recentes pesquisas, que permitem realizar um trabalho de segmentação em comunicação mais eficaz, a Editora Abril optou em 2004 por passar a trabalhar a sua Pesquisa Nacional Abril exclusivamente pela Internet.

A pesquisa tem o objetivo de incrementar e atualizar o banco de dados da empresa, estimulando os consumidores a participarem através do uso de promoções. Com a mudança para a Internet, um dos resultados foi a vitória na categoria Data Base Marketing no XI Prêmio ABEMD (Associação Brasileira de Marketing Direto), de 2005. A consagração se repetiu com o troféu de bronze na mesma categoria na 14ª edição do Prêmio, realizada este ano. A editora também foi consagrada na categoria especial "Melhor Integração das Disciplinas de Marketing Direto".

A DataListas
Mas não é de hoje que o Grupo Abril preocupa-se com o chamado DBM e o Marketing Direto como um todo. Há mais de 10 anos funciona a DataListas, unidade de negócios da Editora Abril que oferece diversas ferramentas de Marketing, com a vantagem de utilizar o banco de dados de clientes dos mais diversos títulos do grupo, além de gerenciar a Pesquisa Nacional Abril.

Ao todo, a empresa tem acesso a mais de três milhões de consumidores das assinaturas nas mais de 40 revistas. Muito dos produtos oferecidos pela agência utilizam as mais diversas ferramentas da Editora Abril, garantindo uma vantajosa redução de custos.

Os serviços mais procurados são o e-mail marketing e a mala-direta, que, juntos, correspondem a 93% do faturamento da unidade de negócio - respectivamente, 40 e 53%. "Principalmente com o advento do Marketing Digital e do e-commerce, a ferramenta de e-mail marketing vem crescendo surpreendentemente. Em 2006, respondia por 19% do faturamento.

Atualização constante é o diferencial
A vantagem para quem utiliza a Datalistas está no freqüente atualização de dados, visto que o próprio consumidor tem a iniciativa de modificá-los em caso de uma simples mudança de endereço, por exemplo. "Como as assinaturas são um serviço pago, o cliente não deixará de nos informar qualquer mudança relativa a endereço, ou formas de contato.", ressalta Vicente Argentino, Diretor de Marketing & Vendas da DataListas

Além das informações fornecidas assinantes do Grupo Abril, a Data Listas também se beneficia do banco de dados da FIAT e da Multibras, com quem partilha informações de clientes. Segundo Argentino, "Os dados atualizados e detalhados permitem uma segmentação muito mais eficiente, já que ficamos sabendo sobre o que o consumidor se interessa através das revistas que consome". E, com a proposta de enriquecer e atualizar ainda mais os dados que surgiu a Pesquisa Nacional Abril.

Hoje realizada exclusivamente pela Internet, a pesquisa era respondida através de encartes disponíveis nas revistas da Editora. Sempre trabalhando com a mecânica dos prêmios - geralmente um automóvel-, o encarte convidava a todos os leitores a participarem da promoção, sejam estes assinantes ou simplesmente leitores casuais que consumiram o produto em bancas de jornal. "São poucas as empresas que têm a cultura de qualificar o DBM e também ter um ambiente corporativo com a afinidade e facilidade que a Editora Abril apresenta em todos os seus negócios", ressalta Vicente Argentino.

Banco de Dados já conta com 11 milhões de nomes
Atualmente, a pesquisa conta com um plano de mídia que inclui o uso de todo o portfólio de produtos do Grupo Abril, como as revistas, sites, canais de televisão e até mesmo as ferramentas da DataListas, como o mobile marketing, e-mail marketing e mala-direta.

O resultado disso é um volume de respostas de 10%, um valor alto para os padrões. São cerca de 200 mil pessoas, segundo Vicente, gerando um banco de dados que hoje já conta com 11 milhões de nomes.
Essa abrangência de participantes tornou-se uma oportunidade para muitas empresas, já que desde o ano passado podem entrar com uma cota de patrocínio e inserir perguntas que a interessem no questionário. São feitas duas rodadas por ano, uma a cada semestre.

Cada uma fica cerca de 90 dias no ar, e, um mês depois, os dados são enviados às empresas. “Por isso, é bom a empresa já ter uma estratégia preparada para quando receber os dados", aconselha o Diretor de Marketing & Vendas da DataListas.

Outras empresas podem participar com perguntas
A Renault foi uma das primeiras empresas a participar da pesquisa. Após uma experiência bem sucedida com a promoção “Sorte no Click”, realizada entre os meses de dezembro de 2007 e março de 2008, a montadora resolveu entrar com uma cota de patrocínio na Pesquisa Nacional Abril do primeiro semestre deste ano. O questionário ainda está no ar e dará como prêmio um Renault Sandero e um Renault Mégane.

A mecânica de ambas as promoções são parecidas, com a diferença que na primeira foi entregue à Renault o mailing. Diferentemente da Pesquisa Nacional Abril, em que a montadora apenas poderá utilizar o banco de dados da DataListas por duas vezes a cada pesquisa. “A promoção “Sorte no Click” cumpriu seu objetivo de expor o carro Clio Sedan e enriquecer a nossa base de dados", explica Anderson Antunes, assessor de Marketing da empresa.

Para ambas as pesquisas, a base de dados funciona como fonte para o trabalho de análise que é capaz de analisar desde a entrada de um consumidor como prospect até o momento em que se torna um ex-cliente com a venda do carro.

Objetivo da Renault foi base para ações de Marketing Direto
O material também é utilizado para ações de Marketing Direto. “Utilizamos o mailing como elemento de segmentação na comunicação futura. Ele é muito usado na promoção Porta Abertas, por exemplo, em que convidamos clientes e prospects para ir a uma concessionária Renault e concorrer a um carro”, conta Antunes.

A opção de patrocínio de empresas e o grande conhecimento adquirido pela DataListas em cerca de 10 anos de Pesquisa Nacional Abril possibilitaram à editora a criar a Pesquisa de Negócios Abril. O levantamento funciona exatamente como o outro, com a diferença que é focada em pessoas jurídicas. Ou seja, ela tem valor enquanto fonte para relações B2B.

A pesquisa é divulgada nas revistas Exame e Você S.A., mas também podem ser respondidas por qualquer um, que também passam a participar de sorteio de prêmios aos responder o questionário. Tudas as informações são sigilosas. "Assim como acontece com a Pesquisa Nacional Abril, nós não disponibilizamos os dados para terceiros. A Abril toma cuidados com essa utilização, inclusive de acordo com o Código de Ética da ABEMD e do Código de Defesa do Consumidor", garante Argentino.


Mundo do Marketing: Publicado em 20/5/2008

Mulheres bem-sucedidas e o novo desafio: suas filhas

Mesmo entre famílias “progressistas”, o sucesso da carreira de uma mulher tende a assustar mesmo os mais queridos. Não é notícia nova que os maridos freqüentemente desaprovam esposas que os ofuscam. A novidade é que suas filhas também podem sofrer das mesmas dificuldades em aceitar uma mãe bem-sucedida. Com outra pessoa crítica dentro da família, as mulheres tornam-se desesperadas por reconhecimento. Qualquer empregador que conseguir conspirar contra esse padrão tem grandes chances de sair vitorioso na batalha pelo talento feminino nas corporações.

Mulheres de sucesso constantemente se acham, segundo estudo, pressionadas a provar a elas mesmas que são mães normais. Entre a lista dos fatores em jogo, a culpa maternal ocupa a primeira posição.

Inúmeras mulheres realizadas profissionalmente encontram dificuldade para trabalhar em casa – isso diminui o tempo destinado ao papel maternal e de esposa. O resultado dessa falta de reconhecimento no lar traz conseqüências sérias e surpreendentes.

Em seu trabalho sobre ambição (Necessary Dreams, Sonhos Necessários, em tradução livre), a psiquiatra Anna Fels demonstra que a realização tem duas raízes: poder e reconhecimento. Indivíduos talentosos necessitam constantemente ser encorajados, apreciados e apoiados quando suas habilidades e competências precisam ser totalmente materializadas. Dar desculpas ou esconder o sentimento de culpa pode levar uma pessoa, e sua ambição, ao fracassso.

Os dados mostram que várias mulheres esperam o reconhecimento de seus empregadores. Em uma recente pesquisa o Center for Work-Life Policy descobriu que o reconhecimento supera o valor de recompensas e cargos, como fator motivacional para executivas. Quando o assunto é inspirar mulheres de alta performance a ir ao trabalho e se dedicar integralmente a ele, encorajamento e apreciação sobrepõem-se a dinheiro e poder.

Iniciativas corporativas que realizem reconhecimentos significativos são poderosas ferramentas de retenção de talentos femininos. Mas políticas corporativas à parte, o que as mulheres podem fazer para reescrever sua relação mãe-filha? Meu conselho é conversar com as filhas, de forma mais consistente, sobre a luta que ela enfrenta.

Boa parte das mulheres passou mais de 30 anos trabalhando muito mais duro que qualquer outro homem. Gastamos boa parte de nossas vidas batalhando por um crédito extra: sermos melhor preparadas. E ficamos até tarde no escritório. É a única forma de confundir os estereótipos existentes sobre homem e mulher.

Estamos tão preocupadas em não parecermos amargas na frente de nossas filhas que não tentamos envolvê-las na dificuldade que tem sido superar tais barreiras. Um maior entendimento disso por parte das filhas as fará menos rancorosas – e mais festivas – em relação ao sucesso de suas mães.

Fonte: Harvard Business Online – abril de 2008
Hewlett, Silvia Ann
É economista e presidente fundadora do Center for Work-Life Policy.Lidera também o programa Gender and Policy na School of International and Public Affairs, na Universidade de Columbia.

A Velocidade das Mudanças

Vivemos um dos mais fantásticos momentos da nossa evolução. O processo criativo do ser humano alcançou níveis sem precedentes, permitindo-lhe avançar numa velocidade espetacular, em todas as direções possíveis do conhecimento e da informação. Vamos passo a passo criando condições que permitem nos distanciar rapidamente do ser irracional de nossas origens para nos tornarmos co-criadores de um Universo em constante evolução e expansão.

Em paralelo a essa alucinante caminhada na busca por tecnologias mais avançadas, deparamos-nos com aquilo que está se tornando o mais delicado paradoxo do século XXI: Nossa capacidade para acompanhar a velocidade dessas mudanças! A mente humana está sendo exigida de forma avassaladora para um volume crescente de informações, que demanda uma quantidade de tempo cada vez maior. Por conta disso, planejar o próprio tempo tornou-se uma tarefa árdua e crucial para desfrutar uma vida em equilíbrio.

A ausência desse planejamento para alguns, no entanto, tem gerado perturbadoras situações de stress continuado, provocado pela incômoda sensação de despreparo para lidar com esse excesso informação que faz desencadear no corpo humano, inusitadas reações do sistema endócrino; a produzir hormônios de forma descontrolada, que podem eventualmente promover uma desordem física e mental, cuja conseqüência é a estafa; caracterizada por dores musculares, tensões, nervosismo, ansiedade, insegurança ou até enfermidades mais graves.

Para lidar com esse novo desafio, tornou-se imprescindível aprender a elaborar periodicamente nosso check-list estratégico; uma lista de tarefas e ações que julgamos importantes para o planejamento equilibrado do tempo que dispomos. Uma vez estabelecido esse roteiro, é fundamental definir sua ordem de prioridade. Esse critério irá orientar as atividades diárias de maneira racional e ao mesmo tempo gratificante; porque estará focada essencialmente naquilo que há de mais importante para nossos objetivos pessoais.

Essa lista pessoal deve ser produzida de maneira sensata; adequada à nossa capacitação, ao nosso momento, e aos desejos mais profundos que carregamos sob a forma de sonhos.

Ao aprendermos a administrar o tempo passaremos a utilizá-lo mais adequadamente, podendo assimilar novas informações e novas tecnologias, que ampliam a base do conhecimento.
Isso nos leva a compreender melhor o mundo à nossa volta, e a usufruir do conforto e comodidade que a tecnologia nos oferece.

A evolução das espécies de qualquer natureza, inclusive a humana, nos mostra que os indivíduos de sucesso em seus respectivos grupos foram aqueles que aprenderam a se adaptar mais rapidamente às mudanças percebidas em seu tempo.

O desafio continua sendo o mesmo no momento atual. Aposte nisso.

Costa, Maurício A.
Consultor, escritor e palestrante

Visão futura, um caminho para o sucesso

Antes de abrir meu próprio negócio, conversei com muitas pessoas que já tinham seguido esse caminho e percebi que existem dois tipos de empreendedores: os que gerenciam a empresa de acordo com as necessidades que surgem ao longo do tempo e aqueles que planejam as ações que vão tomar. Na maioria dos casos, os que traçavam planos e objetivos precisos conseguiam obter mais sucesso. Por isso, resolvi aprender mais sobre como planejar e quando me aprofundei nos estudos descobri que existia uma prática chamada "visão futura", que permitia produzir mais do que um "mapa" a ser seguido, mas concretizar nossos objetivos na esfera do pensamento, para depois tornar isso realidade.

Esse tipo de planejamento não está ligado somente ao ato de estabelecermos objetivos a serem alcançados, mas, sim, a uma reflexão maior, que nos permite realmente enxergar aquilo que vamos passar no futuro. Pode parecer estranho no começo, como já ouvi de alguns colegas "isso está mais para conversa de gurus do que para estratégias de gerenciamento de empresas", mas de fato funciona. Um bom exercício para desenvolver essa habilidade, além de treinar e ampliar a capacidade mental de visualizar o que se quer obter, é o de criar o hábito de colocar nossos sonhos no papel. Escrever tudo o que queremos. E o mais importante: como pretendemos conseguir isso. No início, podemos nos fixar em um ponto não muito distante, cerca de um ou dois anos à frente.

Quanto mais detalhado for a descrição feita no papel, maior é a possibilidade de tudo acontecer na "vida real". Nessa fase de adaptação à visão futura, é importante se comprometer em analisar como você está se saindo em relação àquilo que escreveu, para que possa corrigir suas ações e chegar ao sucesso. Na empresa de comunicação visual que dirijo há dezoito anos, costumo deixar tudo anotado para os próximos cinco anos.

Com a ajuda do sócio, desenvolvi uma ferramenta que permitiu sistematizar as tarefas que temos que cumprir para tornar nosso sonho de crescer em algo concreto. Hoje, vivemos a realização de uma dessas "visões", com a ampliação do nosso parque produtivo, que permitirá aumentar nossa produção em quantidade e diversidade e, ainda, explorar novos mercados.O mais interessante é que quando vemos as coisas acontecerem conforme desejamos, a sensação de realização é ainda maior do que se tudo tivesse acontecido ao acaso, na base da improvisação. Tenho um amigo que costuma dizer uma frase muito interessante sobre isso: "os amadores improvisam e os profissionais planejam".

Acredito que visualizar o futuro é uma ótima maneira de fazer o presente ser como desejamos.
Para quem pretende começar a praticar a visão futura, posso dar dicas rápidas:

• Sonhe com tudo aquilo que deseja para sua empresa. Imaginar objetivos que podem ser alcançados é um ótimo começo.
  
• Escreva tudo o que sonhou e dê maiores detalhes. Por exemplo, se imaginou um galpão maior para sua empresa, busque descreve-lo como se ele já existisse.

• Escreva o lugar onde gostaria de construí-lo, seu tamanho, detalhes de sua sala e o que você irá fazer para conseguir isso.
  
• Estude o mercado de sua atuação e busque as melhores maneiras de concretizar seus desejos. É nessa hora que é preciso avaliar se o seu sonho cabe no seu bolso e quanto tempo levará para se concretizar. É o momento em que se cruzam informações, inclusive, financeiras.
  
• Operacionalize o que havia escrito com base nas informações levantadas pelo estudo de mercado. Essa é a parte de por a "mão na massa", por isso é muito importante ter foco e fazer tudo da melhor maneira possível e evitando ao máximo os improvisos, procure seguir o roteiro que criou na etapa anterior.
  
• Analise os resultados após ter iniciado a operacionalização do seu projeto. Veja se está se aproximando ou se afastando daquilo que havia traçado na fase de escrever. Saber como você está se saindo é tão importante como saber aonde quer chegar;.
  
• volte a traçar suas ações a partir das informações que colher com a análise de seus resultados. Quanto mais conseguir se alinhar aos objetivos iniciais, menor será a mudança de planos. Mas é preciso reconhecer os erros ao longo do caminho, o que pode trazer correções que garantirão o sucesso do projeto.

16/04/2008

Mariano, Lourival
Lourival Mariano é diretor da Petink, empresa especializada em impressões de grandes formatos.

O design é nova alma do negócio

Esta foi a conclusão do I Encontro IDEA/Brasil de Design, realizado pela Associação Objeto Brasil, que reuniu os palestrantes como Tucker Viemeister do Studio Red do Rockwell Group e Lincoln Seragini da Seragini Farnè Guardado Design.

Tucker Viemeister, que desenvolveu projetos para marcas como Coca Cola, Toyota, Sheraton Hotel entre outros, destacou que em um mundo onde há excesso de informações, o que fica na mente dos consumidores são as experiências, das quais as positivas são geradas pela junção da beleza com a utilidade, um termo do qual ele é precursor: beautility.

A beleza pode ter significado diferente dependendo da época e da cultura, mas ela sempre provoca uma reação em contato com o individuo. Há uma razão intelectual para a beleza das flores que tem a função de atrair as abelhas, assim como há um componente emocional para a exatidão das fórmulas de Einstein.Desta maneira, forma e função são os espectros e a beleza deve ser o equilíbrio. “Os designers são os profissionais que estudaram para construir o belo, se não criar algo bonito, qual é o ponto?” questionou Tucker.

Dando continuidade, Lincoln Seragini afirmou em sua palestra: “não basta ser bom, tem que parecer ser bom”. Para isso é necessário investir na beleza, algo que seduz naturalmente as pessoas. O ser humano nasceu para admirar o que é belo e uma empresa que traduz sua alma em estética, agrega valor para o produto e automaticamente para a marca. “O design é a nova alma do negócio”, enfatizou Seragini, a propaganda não vende mais um produto feio, ultrapassado, em contrapartida o design pode produzir a emoção da experiência nos sentidos de maneira racional, sensorial, emocional e espiritual, tornando o consumidor fiel à marca. Exemplificando, Tucker contou sobre um carrinho motorizado desenvolvido para a Coca-Cola que traz uma pequena geladeira e permite aos promotores passear entre o público entregando o refrigerante. Uma pesquisa feita com os consumidores mostrou que 43% deles acharam a bebida mais saborosa quando comprada neste carrinho. “O produto era exatamente o mesmo, mas uma nova experiência com algo que surpreendeu a visão, provocou uma sensação ainda melhor ao consumir o refrigerante”.

O Brasil é um grande celeiro de designers, fato comprovado, por exemplo, pelo mercado da moda, mas há uma necessidade do empresariado brasileiro tomar consciência da importância do design para o negócio, é este o caminho para a inovação. Por outro lado os designers precisam desenvolver uma visão mais consistente dos negócios articulando com os diferentes setores e construindo assim um ambiente multidisciplinar que agrega valor através pelo design, a função e a beleza.

Fonte: ComunicArte Assessoria de Comunicação16/04/2008

Você pode terceirizar tudo, menos a sua marca

Vanessa Foresta Santa Paula*

A construção de marcas é muito mais do que responsabilidade do departamento de marketing ou mesmo do CEO, embora ambas as funções devam dedicar-se ativamente à defesa e proteção da marca para que o esforço seja bem-sucedido. A construção e reforço de uma grande marca é tarefa de todos, da diretoria à recepção de uma organização.Estamos mergulhados, como nunca antes, em uma enxurrada de produtos, serviços, empresas e marcas.

Todos ávidos em se destacarem dos demais, diferenciarem-se e, acima de tudo, serem amados e desejados. Nesse meio tempo, dissemina-se a crença de que a grande resposta para o problema da indiferença de produtos e serviços envolve algo “mais” que o desperdício de rios de dinheiro em marketing, como acontecia ou até poderia ter acontecido no passado. Chegou-se ao consenso de que, bem ou mal, nem todo o dinheiro do mundo poderá comprar amor ou confiança. Algumas das marcas mais queridas do mundo, como a Starbucks, não gastam quase nada com ações de marketing tradicionais.

Por outro lado, os funcionários da empresa sabem como se portar. O treinamento, os benefícios, o senso de solidariedade e, portanto, a atitude e apresentação dessa empresa encontram-se, de forma consistente, um passo à frente do restante das milhares de indústrias de restaurantes e fast food. Esse é um bom exemplo de como, se compreendermos nossa marca (seus valores, sua missão e sua razão de ser) e a integrarmos de modo coerente em tudo o que fazemos, toda a organização pode se portar em praticamente qualquer situação. Comportamento e qualidade, com o tempo, promovem confiança.

A publicidade pode ajudar a confirmar o que já é e não o que deve ser. Os ativos mais valiosos de uma empresa não são mais físicos. Fábricas, caminhões, depósitos, materiais, funcionários e até os mais suntuosos prédios para abrigar sedes corporativas deixaram de constituir insígnias de êxito empresarial dignas de crédito. Esses bens tangíveis, outrora tão reverenciados, agora se encontram pendurados no pescoço de muitas companhias como passivos no balanço patrimonial ou ativos de desempenho deplorável.

Hoje, ninguém mais quer possuir uma fábrica. Empresas como a Nike, sem a menor intenção de algum dia vir a fabricar seus próprios produtos, investem seu capital onde obtém o melhor retorno, sobretudo em longo prazo: no desenho, projeto, marketing e posicionamento de marca de produtos inovadores. O remanescente é terceirizado para especialistas, que cuidam da fabricação e distribuição.Não obstante, há um ativo, esse intangível, que continua sendo muito superior a todos os demais e não pode ser terceirizado com facilidade: a marca. Se a “Nike” quiser prosperar, e não somente sobreviver, no atual clima econômico, terá de fazer mais do que apenas terceirizar seu produto com eficiência. Precisará tornar-se uma grande marca: um processo, mais complicado do que a terceirização de equipamentos eletrônicos. Há, e continuará havendo, uma pressão crescente sobre as corporações. Sobretudo nas grandes, que precisam se comportar de forma mais responsável como cidadãs. Usar seus poderes “super-humanos” para o bem.

As empresas precisarão tornar-se mais humanas e caminhar com mais leveza sobre a terra. No novo mundo das marcas, haverá menos lugares para organizações que desrespeitam essa dinâmica social fundamental.

Graças ao advento da Era da Informação e da mídia, quase todos os setores e seus participantes estão mais transparentes do que nunca. Todos estão nus lá fora – tais como comerciais de televisão, brochuras e anúncios em revistas muito sofisticados – e não conseguirão mais ocultar eventuais feiúras. Já pode ser difícil o bastante conhecer uma empresa. Não é tão simples explicar o segredo do sucesso das grandes marcas.

A construção de uma imagem é o processo mais desafiador, complexo e minucioso que uma empresa pode se dedicar. É mais intuitivo que analítico e, na maior parte do tempo, não pode ser visto. Mas sempre pode ser sentido.

Em empresas em que a marca é respeitada e se tem respeito, o marketing só é bem aceito se a sua utilização segue objetivos definidos e pautados em critérios éticos. O marketing deveria olhar para uma empresa de princípios éticos rígidos e buscar a melhor forma de potencializar essas qualidades, no sentido de fortalecer a marca. Boas práticas já são inseridas em políticas de Governança Corporativa. Tragam-nas para o departamento que mais possibilita a geração de valor de uma companhia, do pequeno ao grande porte.

Paula, Vanessa Foresta Santa
Vanessa Foresta Santa Paula é Gerente Comercial da Automidia, empresa brasileira especializada no desenvolvimento de softwares para gerenciamento de serviços e controle de ativos.

Upgrade de marca: os cases Havaianas e Colcci

Por André Cauduro D’Angelo*
Guinadas no posicionamento de marcas costumam ser tarefas difíceis, pois sempre envolvem, em algum nível, a negação do posicionamento anterior. Reposicionar radicalmente demanda convencer o consumidor de que tudo o que se dizia sobre determinado produto ou marca, até aquele momento, não vale mais.
Especialmente difíceis são os reposicionamentos que envolvem upgrades de marcas, através da elevação de preços e da promoção de uma imagem mais sofisticada. À popularização todos estão acostumados, visto que esta parece a ordem “natural” do mercado: o que nasce elitista acaba popular. Mas o contrário demanda quebrar preconceitos e desconfianças; marcas reconhecidas por um determinado padrão de qualidade devem ser capazes de provar que se tornaram melhores a ponto de justificar preços mais altos.
A tarefa ganha contornos ainda mais desafiadores quando o upgrade envolve transformar em mercadorias simbólicas marcas historicamente vendidas com base em apelos funcionais. Onde o consumidor antes só via um objeto, é necessário que passe a ver um símbolo, seja lá do que for: de status, de personalidade, de refinamento, de transgressão às regras. Ao benefício utilitário, deve-se somar aquele de ordem subjetiva. A despeito dessas dificuldades todas, o Brasil teve, nos últimos anos, dois casos bem-sucedidos de reposicionamento desse tipo: Havaianas e Colcci.
O case das Havaianas é um dos maiores, senão o maior, case de marketing do Brasil – título hipotético que lhe seria conferido com toda justiça, uma vez que ultrapassou as fronteiras acadêmicas e se tornou de domínio público. O case Colcci, mais recente, também é digno de nota, visto que se refere a uma reengenharia de marca que colocou uma confecção de pouca expressão no panorama da moda brasileira.
Ambos apresentam algumas similaridades que, creio, podem ajudar a explicar o seu sucesso – e, conseqüentemente, servir de guia para gestores envolvidos em desafios parecidos. Havaianas e Colcci seguiram roteiro semelhante para reposicionar suas marcas:
1. Romperam de maneira bastante clara com o posicionamento anterior, predominantemente funcional;2. Buscaram fontes de legitimação externas para o novo posicionamento, de caráter mais simbólico; e 3. Aproveitaram-se do contexto cultural para propor o novo posicionamento.
Examinemos um a um os casos e as respectivas medidas tomadas.
Mais do que um produto popular, as Havaianas eram conhecidas como uma sandália usada por pobres – o que, para a imagem de uma marca, tende a ser mais um estigma do que uma vantagem. Vendida em balaios, fazia parte da cesta básica calculada pelo DIEESE em alguns estados do Nordeste. Seu preço e suas margens de lucro estavam espremidos pela concorrência, o que a transformava, praticamente, em uma commodity. Para a São Paulo Alpargatas, sua fabricante, apresentava a vantagem de ser um produto de fabricação fácil e barata; para os consumidores, era reconhecido como um produto confortável e durável. Havia, portanto, virtudes suficientes para mantê-lo no mercado, sob o ponto de vista do consumidor, e atrativos econômicos inegáveis, sob a ótica da empresa. Mas a Alpargatas estava num brete: era impossível cobrar mais caro pelas Havaianas, que tinha nos consumidores de baixa renda seus compradores fiéis, e extremamente difícil aumentar suas vendas tentando atrair um target de poder aquisitivo mais elevado, que desprezava a marca.
Essa última alternativa só seria viável se esse público-alvo passasse a enxergar as Havaianas com outros olhos – não mais os do preconceito, mas sim os da simpatia. E, para que isso ocorresse, a saída seria transformar a imagem da marca, tornando-a referência não da funcionalidade que tanto agradava à baixa renda, mas sim do despojamento e da simplicidade ideais para qualquer ocasião – de uma saudável e bem-vinda informalidade, em suma.
Para isso, seria fundamental romper com o passado das Havaianas, cortando os laços que uniam a marca ao target que a consagrou. Esse rompimento foi feito através de mudanças no produto, na distribuição e no preço.
No produto, foi lançada uma linha especial de Havaianas, comercializada em paralelo com a tradicional. Nessa nova linha, o produto recebia alterações superficiais, suficientes para diferenciá-lo das Havaianas tradicionais sem, contudo, tornar a fabricação menos simples e barata. As sandálias eram monocromáticas (enquanto as tradicionais caracterizavam-se pelas duas cores) e receberam um nome levemente diferente do original: “Havaianas Top”. Além disso, enquanto as Havaianas tradicionais eram vendidas em balaios, as Top ganhavam embalagens e displays especiais para os pontos-de-venda.
A distribuição também contribuiu para cortar os laços históricos que associavam Havaianas ao segmento de baixa renda: as Top não eram vendidas nos mesmos pontos-de-venda que as tradicionais. Foram colocadas em lojas mais selecionadas, e só alguns anos depois é que ganharam distribuição tão massificada quanto à da sandália original.
O preço passou a refletir a mudança de status pretendida para a marca. As Top custavam cerca de três vezes mais que as Havaianas comuns. Eram caras demais para o consumidor de baixa renda, mas perfeitamente acessíveis para a classe média.
Não bastava, contudo, romper com o passado, subitamente dizer-se diferente. Era necessário que esse rompimento fosse avalizado por pessoas influentes. Produtos funcionais são comprados pelos benefícios práticos que oferecem (“não deformam, não soltam as tiras e não têm cheiro”), mas mercadorias de caráter simbólico são compradas somente se referendadas pelo contexto social. Aqui desponta a importância das celebridades, pontas-de-lança da campanha publicitária das Havaianas Top.
O papel das celebridades foi decisivo. A Alpargatas precisava convencer o consumidor de classe média de que ele poderia usar as Top sem constrangimento, pois se tratava, de fato, de um produto diferente daquele historicamente estigmatizado. Para tanto, não seria suficiente promover mudanças no produto, no preço e na distribuição; era necessário que formadores de opinião atestassem a mudança e conferissem a ela a legitimidade necessária para penetrar no novo target. Foi o que fizeram Malu Mader, Maurício Mattar e tantos outros: “autorizaram” a classe média a comprar as novas Havaianas, tornando-se fiadores públicos da mudança de posicionamento da marca.
Os famosos escolhidos eram bonitos e bem sucedidos, saídos da típica classe média urbana que a Alpargatas queria atingir – ou seja, celebridades com as quais o target se identificava. Bem diferentes de Chico Anysio, histórico garoto-propaganda da marca. Embora sua trajetória profissional e pessoal fosse amplamente reconhecida e respeitada, Chico era o protótipo do pobre vencedor: um migrante nordestino que havia feito sucesso no centro do país graças a esforço e talento. Gerava identificação imediata com pedreiros e domésticas que, como ele, trabalhavam de sol a sol longe de seus estados de origem, mas nenhuma empatia com o novo target.
Por fim: os esforços da Alpargatas não teriam sido tão bem-sucedidos se a marca estivesse na contramão dos tempos. Não foi o caso. O lançamento das Havaianas Top coincidiu com a ascensão de comportamentos mais informais que se refletiram nas regras do vestir. Fronteiras entre despojamento e sofisticação tornaram-se menos claras, e a despretensão das sandálias de borracha encaixou-se bem nesse cenário em que ser chique era ser descolado.
O case Havaianas é primoroso justamente por ter conferido vida nova à marca sem, contudo, demandar mudanças profundas no produto – apenas em sua imagem. Produto, preço e distribuição desempenharam importante papel em romper com o passado das Havaianas, mas a maior parte do mérito pelos resultados alcançados está na campanha publicitária.
O efeito da propaganda sobre a marca foi tamanho que o case se tornou amplamente conhecido como um clássico exemplo de reposicionamento - quando, na verdade, tratou-se de um bem-sucedido lançamento de novo produto. Afinal, as “velhas” Havaianas continuaram sendo comercializadas, ao mesmo tempo em que era introduzida a versão Top. A Top constituía um novo produto, vinculado à marca-mãe Havaianas, porém com posicionamento diferente. No entanto, as diferenças das sandálias Top eram tão superficiais que foi impossível não encará-las como uma evolução das originais – e, por conseqüência, tratar os esforços da Alpargatas como uma tentativa de reposicionar as Havaianas. O produto era praticamente o mesmo; tentava-se, somente, alterar a percepção do consumidor a seu respeito.

O caso da Colcci já é um pouco diferente. Até meados dos anos 90, a Colcci era uma rede de lojas de roupas básicas e acessíveis para adolescentes. As peças não tinham grandes diferenciais em termos de design ou qualidade. Brigas entre os sócios e má administração levaram ao fechamento das lojas por alguns anos e ao desaparecimento da marca no cenário das confecções brasileiras.
Na hora de voltar ao mercado, para romper com o passado, a Colcci desistiu do negócio “básico e barato” e surfou o apelo fashion: contratou novos estilistas e passou a ter produtos esteticamente mais ousados. Para marcar posição como grife de moda, e não de roupas, passou a fazer parte da São Paulo Fashion Week. Suas lojas foram remodeladas; design e layout começaram a se parecer mais com o de lojas tradicionalmente fashion, como Forum, Ellus e Zoomp.
Mas isso talvez não fosse o suficiente. Moda é um efeito manada que só se concretiza se nascer bem aceito junto a formadores de opinião. E a bola da vez em termos de prestígio e visibilidade era – e é – Gisele Bündchen. Gisele conferiu não só a legitimidade que a Colcci precisava para penetrar no mundinho fashion, como também atraiu os olhares para uma marca há tempos fora do mercado e que precisava ser relembrada. O surgimento de um interesse maior dos brasileiros por moda, expresso em desfiles, revistas e programas de TV, constituiu o pano de fundo ideal no qual as ações da Colcci tomaram forma.
De novo: é discutível se o case Colcci é mesmo de reposicionamento ou de um mero relançamento de marca. Mas como permanecia, entre os consumidores, a imagem da Colcci de anos antes, tornou-se inevitável enxergar seu retorno ao mercado como uma mudança de rumo, apesar do longo espaço de tempo a separar os dois momentos da marca.
Ainda que os cases Havaianas e Colcci pareçam de interesse exclusivo do Marketing, suas características permitem que sejam examinados à luz de outras disciplinas. Jean Baudrillard, filósofo francês morto no ano passado, dizia que a sociedade de consumo é a “sociedade do signo”; uma sociedade na qual não se consomem mercadorias de valor utilitário, e sim aquilo que elas representam: liberdade, sensualidade, poder econômico. Difícil não enxergar o case Havaianas como perfeito para ilustrar as idéias de Baudrillard. Mudanças simbólicas foram capazes de transformar a percepção de todo um segmento social sobre o mesmíssimo produto: um solado de borracha com duas tiras. Um exemplo clássico de como a principal moeda transacionada no mundo do consumo é o significado.
Já o case da Colcci é menos propício para esse tipo de análise, já que, ao menos, envolveu mudanças substanciais no produto. Mesmo assim, também serve de depoimento vivo sobre a importância da imagem nos tempos atuais: Gisele Bündchen funcionou como uma garantia pública da transformação pela qual a marca passou. Certamente Baudrillard – ou Guy Debord, décadas antes - teria muito o que dizer sobre o papel de pessoas públicas como ela na “sociedade do espetáculo”.
Em comum entre os dois, o fato de terem promovido um tipo de reposicionamento incomum e difícil, o de upgrade de marcas. A despeito das diferenças de trajetória e de mercados de atuação, Havaianas e Colcci ensinaram que reposicionamentos desse tipo demandam, primeiro, romper com o passado, para apagar os vestígios da velha imagem na mente dos consumidores.
Depois, legitimar o novo posicionamento perante o target, tarefa na qual o auxílio das celebridades pode ser importante, embora não imprescindível - fundamental, mesmo, é que exista aderência de formadores de opinião. E, terceiro, que convém manter sempre uma sintonia com o espírito do tempo, para que todo o processo seja feito no mesmo sentido da correnteza, e não no seu oposto.

André Cauduro D’Angelo é Mestre em Marketing e Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), autor de “Precisar, não Precisa – um olhar sobre o consumo de luxo no Brasil” (ed. Lazuli/Cia. Editora Nacional). Site: http://www.precisarnaoprecisa.com.br/. E-mail: livro@precisarnaoprecisa.com.br.
Mundo do Marketing: Publicado em 3/4/2008

A reunião matinal

Uma das melhores práticas de comunicação para equipes executivas ainda não é suficientemente conhecida e utilizada, segundo o autor de Liderança no Fio da Navalha.

A equipe de alta gerência de sua empresa tem de “matar um leão por dia” quando se trata de lidar com dificuldades crônicas de comunicação e com ausência de responsabilidade compartilhada por esses problemas? Muitas das vezes em que meus colegas e eu somos chamados para ajudar organizações em “maus lençóis” descobrimos que os dois problemas estruturais são esses.

Pense em alguns desafios que empresas dos mais variados tipos têm enfrentado:
Uma companhia petroquímica de atuação mundial luta para elaborar uma estratégia coerente após uma fusão com Uma empresa bem diferente;
Uma pequena agência de publicidade e design tenta pôr ordem na casa num período de crescimento rápido;
Um órgão estatal tem de absorver cortes de orçamento que ameaçam os serviços básicos e os valores do governo;

Um banco estabelecido perde participação no mercado para pequenos bancos do tipo butique, que lançam produtos com alta margem de lucro.
Pois saiba que esses casos são reais, bem complexos e, em cada um deles, os líderes organizacionais não conseguiram –ou não quiseram– comunicar-se completa e francamente entre si, não se viram como uma equipe que se move em prol do bem comum.Quando impera a blindagem individual na comunicação, a equipe de liderança sênior é pouco mais que a soma das partes e não consegue lidar com os desafios estratégicos e operacionais da maneira o mais eficaz possível. Desperdiçam-se expertise e energia, quando bastava um dizer ao outro “esse é o problema, vamos consertá-lo”.

Não temos dúvidas de que as duas qualidades que caracterizam as equipes seniores de alto desempenho são:
1. Conversas difíceis acontecem;as questões delicadas passam rapidamente da cabeça de cada um para a mesa de reuniões.
2. A responsabilidade –a accountability, na verdade– é compartilhada;bos membros da alta gerência se sentem responsáveis pela organização como um todo, não apenas por seu campo de ação.

Para conduzir equipes de executivos seniores a um novo patamar de liderança, criamos um modelo de comunicação que chamamos de “Reunião Matinal” [The Morning Meeting (TMM), no original em inglês]. É um nome enganosamente simples para um evento complexo, ritualizado, que tem trazido ótimos resultados para as organizações que o adotam. As barreiras de comunicação costumam desabar diante dele e os piores problemas são abordados enquanto ainda são gerenciáveis. Além disso, aumenta nos executivos o senso de propriedade sobre a empresa.

COMO FUNCIONA
Eis como a reunião matinal funciona: todo dia, na mesma hora, impreterivelmente, os membros da equipe da alta gerência da empresa –entre 6 e 15 pessoas, tanto do staff como de linha– reúnem-se em torno de uma mesa, ao vivo ou virtualmente –por meio de tele ou videoconferência. Sentam-se à mesa também uma ou duas pessoas de outras áreas, que são valorizadas por seu expertise, seja em qual for o assunto do momento. Não há pauta predefinida. Mesmo que o CEO ou presidente da empresa ocupe o lugar principal, ele não deve comandar a reunião, e as pessoas devem se sentar sempre no mesmo lugar, dia após dia. Perto, deve-se montar ainda uma espécie de galeria, com cadeiras improvisadas, para os assistentes dos executivos participantes, que assim podem abastecer-lhes com dados e informações adicionais.Algumas vezes, o CEO tem uma ou duas questões para começar a conversa. Normalmente, contudo, ele passa o bastão ao executivo nº 2, sentado à sua esquerda –pode ser o vice-presidente ou o diretor de operações, por exemplo– e é este que inicia e comanda o encontro. Quando todas as questões levantadas pelo executivo nº 2 tiverem sido abordadas, aquele que estiver à sua esquerda pode levantar sua própria pauta e assim sucessivamente. As apresentações vão seguindo o sentido horário ao redor da mesa.Quando todos já tiverem falado, o pessoal da galeria deixa a sala, e os executivos seniores promovem uma nova rodada de conversas com os assuntos mais sensíveis e confidenciais. Conforme a quantidade e complexidade dos assuntos, uma reunião matinal pode durar de 15 minutos a duas horas.

REGRAS DE OURO
Algumas regras precisam ser seguidas “religiosamente” para que tudo saia a contento:
Todo mundo deve ter o direito de pôr um assunto em discussão –não precisa ser relativo à sua área de atuação. Todos devem se pronunciar a respeito de cada assunto,mesmo que o desconheçam do ponto de vista técnico.

Essas reuniões são para tomar decisões, mas não basta levantar uma questão e resolvê-la. Os planos de implementação têm de ser rascunhados em linhas gerais e com a concordância de todos. E as estratégias de comunicação da decisão externa e internamente devem ser repassadas.

Depois de um assunto ser examinado à exaustão, o CEO precisa determinar a regra que o guiará. Por exemplo, ele dirá se a decisão final caberá a ele ou a outrem, se será feita individualmente ou em grupo, por consenso ou maioria simples.

Mudar de opinião, até no meio da conversa, não é um problema; isso é até digno de respeito. Mas omitir-se, sem emitir uma opinião sequer, não é aceitável.
Devem-se privilegiar questões baseadas em fatos. Os participantes sempre têm de colocar fatos à mesa nas reuniões. Mas todos precisam ter em mente que um fato às vezes mascara algo maior, relativo a valores ou estratégia. Por exemplo, discutir o custo de abrir um escritório em local remoto pode ser um “disfarce” para a verdeira discussão, sobre se tal expansão é, ou não, desejável.
Fonte: Portal HSM On-line

Você sabe envolver os outros em seus projetos?

Conseguir que as pessoas se envolvam no trabalho pelo qual você é responsável está na essência da gestão. Mas o que distingue os melhores líderes é o modo como eles obtêm esse envolvimento. Requisitá-lo é fácil, porém, sabe-se, fazer algo não significa envolver-se. E o envolvimento gera resultados muito superiores.
Os funcionários apóiam genuinamente apenas as coisas que ajudaram a criar, diz o consultor de empresas especializado em mudança Richard H. Axelrod, co-autor de You Don't Have to Do It Alone: How to Involve Others to Get Things Done (ed. PubGroup West). Se você entender isso de fato, mudará para sempre seu modo de gerenciar. Veja a entrevista com Axelrod, a seguir.

Onde os gestores erram quando pensam sobre envolvimento?
A maioria tende a começar pela pergunta “De que tipo de envolvimento eu preciso?”. Isso está errado tanto do ponto de vista realista como do humanista. Os realistas acham que precisam de aspectos relativos a conseguir que as coisas sejam feitas, tais como desenvolver um plano e um orçamento para o trabalho, assegurar que o prazo seja cumprido. Já os humanistas, que se preocupam primeiro com as pessoas, querem garantir que todo mundo entenda o que precisa ser feito e se comprometa com o plano, buscam maneiras de lidar com eventuais resistências. Para conseguir envolvimento, você necessita das duas coisas.
De que maneira pensar como humanista e como realista pode ajudar?
Abordar um projeto com ambas as perspectivas ajuda você a avaliar com mais exatidão os diferentes tipos de envolvimento necessários. Por exemplo, os gestores humanistas querem muito que as pessoas comprem a idéia. Esse tipo de envolvimento é de fato importante para projetos de mudança e de prazo mais longo, mas não é o único. Às vezes, você precisa que as pessoas participem de um modo de melhore suas habilidades, para que possam ser mais produtivas e abarcar novas responsabilidades. E há tipos de envolvimento mais “realistas”: quando você necessita que os funcionários forneçam habilidades, experiência e conhecimentos que você não possui ou quando a quantidade de trabalho lhe exige tempo e energia extras. Nossa abordagem propõe que se pense não apenas nos tipos de envolvimento, contudo. É preciso levar em conta os graus de envolvimento.
Quem o gestor deve envolver?
Vá além dos candidatos usuais: pessoas que se preocupam com o que está em jogo ou que serão diretamente afetadas pela iniciativa, funcionários com conhecimento e experiência relevantes na área, profissionais que ficam emocionalmente tocados pelo trabalho. É importante incluir abertamente pessoas com pontos de vista diversos, para que isso resulte em soluções mais inovadoras. Por mais estranho que possa soar, há boas razões para adicionar à equipe os resistentes, os detratores e outros funcionários problemáticos. É melhor ter um causador de problemas dentro de uma iniciativa assim do que fora, semeando desconfiança e rejeição. Além disso, se levarem em conta suas objeções seriamente, ele pode ser útil para a equipe.
O que mantém as pessoas envolvidas depois da fase inicial?
Quando as pessoas ficam tão envolvidas com os detalhes de um projeto de grandes proporções que elas nem lembram mais o que estão fazendo, é preciso que lhes seja assegurado que suas contribuições são muito importantes. Há várias coisas que você pode fazer para reconhecê-las: lembre as pessoas do que vai mudar como resultado do esforço coletivo; entregue-lhes relatórios regulares do que vem sendo conseguido; mostre como seus inputs são avaliados. Isso é o que as mantém com foco no jogo.
O encerramento é importante? Se sim, por quê?
É na finalização de um projeto que você constrói as bases para o futuro. Celebrar o que foi obtido faz com que as pessoas desejem participar de outras iniciativas similares. E também há um componente de transferência de conhecimento aí. Na reunião para festejar o primeiro estágio de um projeto que continuará em outras partes da organização, devem-se convidar as pessoas que participarão do segundo estágio. Para elas, será imensamente valioso ouvir o que os pioneiros dizem sobre o que funcionou e o que saiu errado.

Fonte: Portal HSM On-line

A vantagem competitiva da confiança

As relações de confiança passam para o centro das tarefas organizacionais mais imprescindíveis para a criação de vantagem competitiva e sustentabilidade empresarial.

Com os desafios surgidos das novas formas de produção baseadas no conhecimento, as relações de confiança passaram a estar no centro das necessidades das empresas. “Com a valorização do conhecimento em todas as indústrias, os mecanismos internos das empresas precisam ser mudados. Quando se fala de gestão, surge uma nova lógica da produção de valor que diz respeito aos mecanismos sociais internos, com cada vez menos mecanismos burocráticos e cada vez mais privilégios de mecanismos sociais”, explicou Marco Tulio Zanini, gerente e professor da Fundação Dom Cabral, em palestra na ExpoManagement 2007, com base em resultados de pesquisas de clima desenvolvidas por ele para seu trabalho de doutorado na Alemanha, incluindo sete empresas brasileiras, e apresentados em seu novo livro, Confiança – O Principal Ativo Intangível de uma Empresa.

“A pressão sobre os resultados ainda é grande, mas cada vez mais se fala em mecanismos sociais para a produção de valor. A confiança é um mecanismo implícito–se confio na outra pessoa e trabalhamos juntos, vamos sempre partilhar as melhores idéias. No fim, tudo se baseia no relacionamento entre duas pessoas”, continuou Zanini. Para implementar isso, é preciso que o líder dê o primeiro passo de confiar.

Esse tipo de relacionamento não é novidade. Zanini lembrou que os estudos do sociólogo Francis Fukuyama já demonstravam a consistência das empresas que cresceram baseadas na confiança. “São empresas comuns em países como Estados Unidos, Japão e Alemanha.

O processo histórico de desenvolvimento fez com que surgissem grandes organizações privadas nesses países, onde já havia uma tradição de valores e normas. Várias empresas familiares se expandiram além dos laços de consangüinidade, espontaneamente, sem muita interferência do Estado. Nesses países, a confiança é um investimento de risco no comportamento de outra pessoa.” Nos países latinos, porém, o nível de confiança é mais baixo. “Não só não se formaram grandes organizações, como nem sequer surgiram organizações intermediárias entre Estado e sociedade civil.

Pelo contrário, em alguns locais surgiram organizações ilegais. A máfia, por exemplo, entrou na sociedade italiana para garantir que o vendedor e o comprador tivessem seus direitos garantidos. Se você encomendava um móvel a um marceneiro, pagava uma comissão ao mafioso para que ele garantisse que o profissional entregaria o produto e não fugiria com seu dinheiro. Vivemos no Brasil um dilema semelhante. Quanto cada um de nós pagaria para ter garantido seu direito de ir e vir? No Brasil, patrão e empregado não se sentem iguais. A socialização é um ponto crucial, que tem a ver com a ética. Essa distância de poder gera efeitos colaterais como paternalismo, personalismo, nepotismo, impunidade e informalidade. Por outro lado, temos uma capacidade muito boa de nos associar, que pode ser usada para o bem. Mas essa capacidade não pode vir com dívidas morais, de proteção ao amigo, ao parente.

A ética deve ser livre desse tipo de comportamento. Temos aqui uma percepção de competência pela contração de dívidas morais.” Uma gestão baseada na confiança, continuou, implica uma mudança de cultura. “Nesse caso, alguns vão mais rápido, outros mais devagar. O recurso mais precioso é o tempo. E isso tem impacto também nas famílias, em longo prazo, sobre a integridade emocional e psicológica das pessoas.” As conclusões da pesquisa indicam que a confiança é fundamental principalmente em ambientes instáveis, de indústrias com alto nível de incerteza, volatilidade tecnológica e alta competição.

Esta palestra foi coberta por Lizandra Magon de Almeida, colaboradora da HSM Management Update.
Fonte: Portal HSM On-line
12/02/2008

Zanini, Marco Túlio Gerente e professor da Fundação Dom Cabral, na ExpoManagement 2007.

Em busca de um novo filme

Afinal, o que é ser humano? A verdade é que o Homo sapiens só se torna ser humano quando manifesta os valores humanos. Enquanto isso não acontece, ele é um projeto em desenvolvimento, que tem seu lado impulsivo e instintivo mais evidente, o que facilmente se identifica nos outros animais. Ações como busca pela sobrevivência e auto-perpetuação estão na essência do ser humano em desenvolvimento.Quando nos baseamos apenas em nossos instintos animais, o foco volta-se apenas para os mecanismos de defesa (a velha proteção pela sobrevivência; lembra-se da pirâmide de necessidades de Maslow ?).

A preocupação se concentra na perdas e derrotas e em como elas podem ser evitadas. Por trás disso está uma crença na escassez: “Se eu não fizer algo (e isso vale para qualquer coisa a nosso alcance), haverá escassez e, conseqüentemente, não vou sobreviver”.Dentro das empresas, as pessoas ainda tomam decisões com a crença na escassez e baseadas nos instintos animais, quando pensam em “como eu vou ganhar” e não em “como todos vamos ganhar”.

Isso é tão concreto quanto o primeiro aprendizado de um aluno de administração logo ao entrar na faculdade. No primeiro dia de aula, ele aprende que o motivo da existência de uma empresa é ganhar dinheiro –na realidade, já tem essa noção antes de ingressar no curso superior. Tal aprendizado não deixa de ser verdade, porém há um paradigma de que o dinheiro vem na frente de tudo.

Hoje, isso não é tão mais dito, mas infelizmente as ações ainda se baseiam na antiga crença. E não importa o que as pessoas dizem, e sim suas atitudes diárias para buscar seus objetivos. Em menor ou maior grau, a prioridade de ganhar dinheiro já impregnou quase todos que vivem em ambientes corporativos. Eu mesmo me pego muitas vezes em pensamentos que denunciam alguns elementos em mim que teimam em acreditar em princípios contrários à humanização.Um dos pontos fundamentais da humanização dos negócios está na compreensão, nas próprias atitudes, dentro da empresa e em nome dela, de que o dinheiro não é a causa, e sim a conseqüência dos atos.

Essa é uma profunda mudança de paradigma de que quase todo mundo ouviu falar, mas na qual poucos acreditam, apesar de a repetirem verbalmente. A base de uma conduta humana, entretanto, está naquilo que nos diferencia dos outros animais: nossa capacidade de escolha, de optar além do puro instinto e medo. É desse ponto que devemos partir.O paradigma sob o qual vivemos funciona como se estivéssemos assistindo a um filme cuja história trata de nossa necessidade de algo que acreditamos ser o mais importante de nossa vida e que, envolvidos pela distorção da realidade, fazemos qualquer coisa para ter: mentimos, desequilibramos relações, nos apropriamos do que não nos pertence, entre outras atitudes.
Fazemos, de fato, qualquer coisa.Estamos tão absortos assistindo ao filme que acreditamos ser essa a única realidade, só que esquecemos que ele é apenas um canal cuja programação, aliás, é especializada em filmes de terror. Acabamos esquecendo também que temos o controle remoto em nossas mãos e o poder de escolha para mudar de canal. Vale frisar que o esquecimento é um de nossos principais males, se não o maior. Vamos à empresa e esquecemos que somos humanos. Esquecemos que podemos fazer escolhas e, dessa forma, humanizar as empresas e lembrar quem somos e o que temos. Efetivamente, podemos mudar de canal.Ao analisarmos a história da humanidade, percebemos que o dinheiro é apenas uma expressão do ser humano. Ele é fruto das próprias qualidades e valores, assim como o é a prosperidade. Isso significa entender que o dinheiro não é a causa de tudo e que a busca desenfreada por ele faz com que o ser humano coloque o pior de si e atraia o pior dos outros. Em outras palavras, se eu acho que o dinheiro é a única coisa que me interessa, não tenho liberdade para me expressar e usar meu potencial criativo para gerar, com lucro, valor para as pessoas.

Trata-se da perda da conexão com a própria origem da moeda, que é uma forma simbólica, já que o dinheiro pelo dinheiro não serve para nada. Ele foi criado com a finalidade de facilitar a troca de valores como comida, transporte, produto, serviços entre as pessoas, ou seja, a própria concretização do potencial da capacidade humana. Alguns elementos que mostram a humanização dentro da empresa são perceptíveis a quem tentar observar a presença dos valores humanos em seu cotidiano. Uma boa maneira de fazê-lo é começar analisando se existe verdade na comunicação da empresa com os funcionários. Existe na sua? Um exemplo que acompanhei de perto com um banco no Brasil, no processo de venda a outro, foi a transparência com que a diretoria vinha tratando de uma situação que mexia com o tema da sobrevivência (pois, em uma fusão, muita gente pode perder sua posição). A postura dos líderes desse banco foi crucial para a manutenção dos valores da empresa, mesmo em um momento tão delicado.Assim como o compromisso com a verdade e a transparência, vários outros valores podem e devem ser observados. Uma infinidade de coisas são influenciadas pelo grau de humanização da empresa, entre elas responsabilização, criatividade, liderança, motivação, trabalho em equipe, empowerment e empreendedorismo.Quando mudamos os paradigmas agindo de maneira ética, todo o restante é influenciado. Ser ético significa também ser conseqüente, o que nos faz agir com nosso melhor, oferecendo algo de valor aos outros, com a verdadeira intenção de contribuir para nós mesmos e para todos, apegando-nos à idéia de que há compatibilidade entre nossa crença e a dos outros, dando a devida importância aos valores humanos e tomando-os como base de nossas escolhas. Desse modo, o dinheiro vem “mais gostoso” e vale mais, porque traz qualidade de vida, alegria.

ALEGRIA COMO MÉTRICA
De maneira mais objetiva, uma forma de enxergar quanto uma empresa é humana é perceber o grau de alegria das pessoas nesse ambiente. Com uma pergunta simples, “como você é realmente alegre trabalhando aqui?”, você pode medir essa alegria –desde que tendo o método não viciado para obter a resposta. Aí você saberá onde essa empresa se encontra. Se isso está presente em seu ambiente corporativo, talvez você já tenha percebido que a alegria é como uma corrente elétrica: se as conexões são feitas do modo certo, ela circula constantemente.Além do ambiente interno, a expressão de nossa humanidade pode ser percebida também na qualidade dos produtos e serviços. Diversos autores têm abordado o tema da confiança e de seus inúmeros benefícios para a empresa. Morgan Hunt adota um modelo de marketing de relacionamento que coloca o comprometimento e a confiança como bases das relações entre empresas e clientes, o que pode ser entendido aqui como “empresas e seus colaboradores”.A confiança se baseia na própria ética, que, por sua vez, se fundamenta nos valores humanos. No fundo, tudo isso é muito simples, ou seria, se nós não tivéssemos tão arraigada a crença de que “para eu ganhar, alguém tem de perder”. Esse é o principal obstáculo que precisa ser compreendido para caminharmos rumo à humanização das empresas.Não adianta negar a falta de humanização espalhando pela empresa frases de efeito e carregadas do “politicamente correto”. O primeiro passo é assumir de uma vez por todas quanto a empresa não tem nada a ver com o humano. Precisamos compreender essa ilusão que nos impede a percepção e nos leva a defender um utópico mundo cor-de-rosa, como se da noite para o dia fosse possível irmos contra nossos medos e egoísmo.

HUMANIZAÇÃO DAS PESSOAS
O alicerce da humanização de uma empresa está na humanização das pessoas que dela fazem parte, começando pelos acionistas, diretores e presidentes. E isso se dá por meio de um processo de transformação dessas pessoas. Mais do que um entendimento racional e lógico, a humanização da empresa deve ser percebida como um caminho para trazer paz para cada um dentro dela, permitindo que, aos poucos, se dissolva a angústia, que gera inúmeros conflitos. O caminho para aplacar a guerra que há dentro das empresas e entre elas é o mesmo que nos torna humanos onde quer que estejamos e independentemente do que façamos.

Fonte: Portal HSM On-line
12/02/2008

Farah, Eduardo
Consultor de empresas especializado em ética, relacionamentos e marketing, professor da FGV Management e palestrante.

Serviços Enxutos

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Você quer fazer a pressa ser amiga da perfeição?
Você quer aumentar a qualidade dos seus serviços e diminuir o tempo de preparação ou execução?
Você quer trabalhar com a certeza da demanda atendida?
Trabalhe com serviços enxutos... Aqui você encontra os primeiros passos.
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As idéias do Serviço Enxuto são um reflexo direto do "LeanThinkink" e do "Just In Time", que foram metodologiascriadas na Toyota nos anos 50, e que revolucionaram ojeito e a forma de se produzir o que quer que seja, inclusiveserviços.

Apesar de terem sido desenvolvidas para as fábricas, paraa produção, a experiência mostrou que sua aplicação emserviços garante um substancial aumento de produtividade.

A idéia que embasa o "Lean Thinking" e o "Just In Time" éque somente devem ser alocados recursos onde é criado,gerado, adicionado valor para o cliente. Todo o resto,aquilo que não adiciona valor ao cliente, é desperdício.

Há alguns princípios básicos que norteiam o jeito depensar enxuto:

I – Definir o valor a ser produzido:
Só se aloca recursos no produz valor para o cliente (só se produz o que o cliente valoriza.)

II – Definir o fluxo:Uma seqüência de atividades (fluxo) com o foco nanecessidade e suficiência da obtenção do valor.(eliminando-se todos e quaisquer desperdícios).

III – Otimizar o fluxo:O fluxo é estabelecido visando a sua facilitação e agilidade.(eliminando-se todos e quaisquer desperdícios, gargalos e interrupções).

IV – A demanda comanda o que se produz:A produção é comandada pelo atendimento da demanda,portanto somente se produz o que está vendido ouencomendado. (o sistema ocidental antigo força a venda do que foi produzido).

V – A busca da perfeição:
A perfeição é uma busca contínua.
(os valores, os processos e os fluxos estão continuamenteevoluindo para melhor atender os clientes).

Aqui e agora, eu apresento os 7 Desperdiçadores de Valor encontrados nosprocessos de serviços:

1º Desperdício: Movimentação:
Quaisquer movimentações feitas entre escritórios, dentrodos escritórios ou entre processos geram desperdício detempo. Nestes movimentos estão quaisquer transportes emudanças de local de documentos, papéis, objetos,equipamentos e pessoas.

2٥ Desperdício: Estoque ou Armazenamento:
O estoque deve ser reduzido ao mínimo para garantir aosprestadores de serviço atender às necessidadesdemandadas pelos seus clientes. Nenhuma compra deveser feita por preço, somente pela necessidade estrita doaqui e agora.

3º Desperdício: Espera:
Quaisquer tipos de espera entre processos, pormanutenção de equipamentos, por espera de materiais,equipamentos, relatórios ou pedidos. Equipamentosparados também geram desperdício.Quaisquer esperas significam que tanto o cliente estásendo onerado como a empresa encontra-se com baixaprodutividade.
O pessoal envolvido em serviços, quando colocados emespera, deve dedicar-se a limpeza, arrumação, manutençãoou treinamento.

4º Desperdício: Erros e Imperfeições:
Quaisquer “coisas” que não tenham sido feitas certas daprimeira vez são erros e imperfeições que geramretrabalho. Esses erros e imperfeições devem sercorrigidos de imediato, deixar para depois gera inevitavelmente mais desperdício. Sempre que um erro ou defeito é detectado, deve-severificar o que o causou e corrigir a causa do erro: erro deprocesso ou falha humana.

5º Desperdício: Talento:
Pessoas, próprias ou terceirizadas, com potencialdesconhecido e superior ao que ela efetivamente executa,ou pessoas subutilizadas são outra fonte de desperdício,além da desmotivação própria e possível contaminação dogrupo.

6º Desperdício: Reprogramação:
Atividades extras, aqueles pedidos especiais que tiram opessoal da rotina geram desperdício.O o ser humano tem que se reprogramar sua cabeça, suas necessidades e se inteirar das necessidades do seu novo trabalho.Quando ele voltar à programação antiga, após o término da atividade reprogramada, com os respectivos tempos de retorno às atividades normais, ambos esses tempos colocados na cesta do desperdício.

7º Desperdício: Processos Sem Valor:
Tudo aquilo que não agrega valor ao cliente final, reprocessamento de quaisquer espécie ou processos não necessários são desperdício.

Vistos os DESPERDÍCIOS, e os eliminando da sua empresa, resta fazer mais, melhor e em menos tempo; isso parece ser algo que vai contra o bem senso das pessoas. Mas é isto, que este sistema inicialmente implantado no Japão, provoca há mais de 50 anos.

O receio das pessoas, manifestado inúmeras vezes, é que o aumento da velocidade reduzirá a qualidade. A experiência mostra e prova exatamente o contrário: o aumento da qualidade é acompanhado do aumento da velocidade.

Para saber o ganho que estes sistemas provocam, é necessário mudar a cabeça para um novo conceito, um novo modelo de pensamento, o não tão novo paradigma de como se coordenam, encaixam, associam processos enxutos. E nenhuma pessoa consegue ver nada diferente até que ela própria absorva o novo conhecimento.

Para que se tenha uma idéia dos ganhos obtidos na área de serviços com o “Pensamento Enxuto”, uma pesquisa feita pela Cardiff University (Inglaterra) chegou aos seguintes resultados:

- ganho de tempo médio nos processos de 72%, e- economia média nos recursos de 69%.

O que você está esperando?

Se a sua empresa precisa voltar os seus meios deprodução (seja lá o que for você produz!) para o seu mercado alvo, eprecisa aumentar a produtividade, aplique o pensamento enxuto, para obter o serviço enxuto.

Fonte: Merkatus
cafaria@merkatus.com.br
tel.: XX 47 3369-2465