Por que as empresas fecham?

As pequenas e médias empresas têm inúmeras dificuldades para se estabelecer nos seus primeiros anos de vida. Sofrem por não conhecer direito o setor, por não saber lidar com clientes ou por não dominar aspectos financeiros básicos para gerir seu caixa. Um grupo de pesquisadores do Ibmec São Paulo e do Sebrae São Paulo estudou quase 2 mil empresas abertas e registradas na Junta Comercial do Estado de São Paulo (Jucesp) entre os anos de 1999 e 2003, em busca de evidências dos principais motivos que justificam a alta mortalidade das empresas nascentes - e as características comuns das empresas que sobrevivem a este período mais crítico. A seguir, as principais conclusões do estudo.

>>> Um dos fatores que levam à sobrevivência da empresa é o seu tamanho. Quanto maior o tamanho da empresa, menor a probabilidade de fechamento. As empresas maiores estruturam melhor práticas gerenciais. Elas também gozam de maior facilidade para obtenção de linhas de crédito e têm mais flexibilidade para suportar incertezas do ambiente externo.

>>> Empresas que se relacionam com governos têm menor probabilidade de fechar. Uma possível explicação para esse resultado é que, para satisfazer uma série de requisitos legais associados a licitações públicas, a empresa precisa ter uma maior capacidade de organização - o que se reflete na sua habilidade de sobreviver. Além disso, ao ganhar uma licitação, a empresa passa a contar com um fluxo certo de vendas durante o período de contrato. Reduz-se assim a incerteza e a volatilidade das vendas.

>>> O estudo não demonstrou diferenças significativas no fato de o empreendedor ser movido pela necessidade ou pela oportunidade. O setor a que pertence o negócio (indústria, comércio, serviços) e a idade do empreendedor também não apresentaram efeitos significativos na probabilidade de fechamento.

>>> A existência de grandes empresas concorrentes no mercado do empreendedor aparentemente reduz, em vez de aumentar, o risco de fechamento. É possível que as pequenas empresas que tenham grandes concorrentes sejam obrigadas a adotar práticas de gestão mais eficazes ou que elas aproveitem brechas no mercado que não são atendidas ou são ignoradas por companhias maiores. Essa explicação ficou demonstrada com a constatação de um relacionamento positivo entre concorrentes. Eles trocam informações entre si e recebem indicações feitas pelas grandes empresas.

>>> A probabilidade de um empreendedor que possui pelo menos o segundo grau encerrar as atividades é significativamente menor do que aquele que possui até o primeiro grau de escolaridade. No entanto, parece não haver grande diferença na chance de fechamento do negócio de um empreendedor que possui o nível superior ou apenas o segundo grau. Apesar de parecer uma contradição ao senso comum, isso é justificado pelo fato de que o estudo contemplou o escopo de sobrevivência de pequenas empresas e não, necessariamente, o seu sucesso. É possível imaginar que, para ser bem-sucedida, a empresa precise crescer, e, para isso, uma formação superior seja necessária.

>>> A probabilidade de fechamento de uma empresa cujo proprietário gastou até cinco meses planejando o negócio é maior do que daquele que gastou um ano ou mais nesse planejamento. Esse resultado indica que, mesmo que o empreendedor não tenha experiência no ramo, ele pode compensá-la capacitando-se antes de abrir o negócio, buscando informações e novos conhecimentos que podem ser úteis na antecipação de problemas e na inclusão no mercado. Outra constatação interessante, por contradizer o senso comum, é que mais anos de planejamento não aumentam as chances de sobrevivência do negócio. Podemos justificar isso com a revelação de que planejamento é necessário, mas planejamento demais pode 'engessar' o negócio e deixá-lo refratário às mudanças ambientais necessárias que se apresentem.

>>> O fato de alguém na família possuir uma atividade relacionada com o negócio do empreendedor ajuda a diminuir a chance de fechamento da empresa. Isso demonstra a importância de relações sociais no âmbito da família como constituintes do capital social do empreendedor. Por meio dessas relações, o empreendedor pode acessar informações ou se beneficiar da experiência prévia de familiares.

>>> Por outro lado, o estudo verificou que o uso de contatos pessoais não faz diferença na probabilidade de sobrevivência das empresas pesquisadas. Aparentemente, o capital social do empreendedor é mais útil no momento em que ele constrói sua ideia de negócio e se mostra importante na hora de implementá-lo. Uma vez estabelecido, porém, o negócio recebe influência cada vez menor desta rede social do empreendedor.

>>> Do conjunto de práticas gerenciais adotadas pelos empreendedores, o aproveitamento de oportunidades, a antecipação de acontecimentos, a preparação para enfrentar os problemas antes que eles aconteçam, a busca intensa por informações que auxiliem na tomada de decisões e o cumprimento persistente dos objetivos demonstraram ser significativamente relevantes nas chances de sobrevivência, sobretudo a capacidade de se adequar ao mercado rapidamente.
Com isso, concluímos que não existe um fator que, sozinho, explique por que as empresas fecham com poucos anos de vida. Também é importante notar que esse estudo se refere a aspectos relacionados com sobrevivência e mortalidade de empresas nascentes e não ao crescimento e sucesso dos negócios. O fato de uma empresa apresentar as características que demonstraram ser importantes para sua sobrevivência não garante que ela seja bem-sucedida no futuro, muito embora, nos dias atuais, sobreviver já seja sinônimo de sucesso para algumas empresas.


Artigo baseado no estudo "O Impacto de Capital Humano, Capital Social e Práticas Gerenciais na Sobrevivência de Empresas Nascentes: um Estudo com Dados de Pequenas Empresas no Estado de São Paulo" - Autores: Fábio Matuoka Matsumoto, Sérgio Giovanetti Lazzarini, Marcos Hashimoto, Rinaldo Artes (1), Marco Aurélio Bedê (2) - Publicação: Anais do 32º Enanpad (Encontro da Associação Nacional de Pós Graduação e Pesquisa em Administração), Rio de Janeiro, set/08
(1) Ibmec São Paulo; (2) Sebrae-SP

*Marcos Hashimoto é coordenador do Centro de Empreendedorismo do Ibmec São Paulo
E-mail: prof.hashimoto@uol.com.br | marcosh@isp.edu.br

@ Confira o estudo completo no site www.globo.com/pegn

Forme outros líderes, não apenas seguidores

Quando pensamos em liderança, a primeira imagem que vem à mente é a de uma pessoa iluminada andando à frente, com um grupo de seguidores tentando correr atrás. Nada mais obsoleto que essa visão do papel do líder. Os verdadeiros líderes não formam apenas seguidores – formam outros líderes!


Talvez você compreenda melhor essa provocação, se me acompanhar em uma analogia. Vamos pensar como evoluiu a percepção sobre o que é ser “gênio”. No passado, era aquele que saía de dentro da lâmpada, lembra? Genial era inventar um produto, fazer uma descoberta científica ou ter um lampejo de inspiração em um momento mágico.

Quando a inovação e a imaginação humana tornaram-se a matéria-prima que diferencia o sucesso do fracasso, o gênio passou a ser aquele capaz de criar um ambiente que permitisse a genialidade dos outros florescer e contribuir para o sucesso empresarial. Longe do culto a uma personalidade ou aos seus feitos do passado, gênio é aquele que cria condições favoráveis para despertar a genialidade nos outros. Um exemplo universal é o Walt Disney que foi genial, não apenas porque criou personagens como o Mickey e o Pato Donald. Ele o foi porque criou uma cultura empresarial em que novos personagens de sucesso continuam sendo criados mesmo após o desaparecimento de Disney há bastante tempo.

Voltando ao questionamento inicial, o líder competente não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança, que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes são aqueles que têm, em torno de si, pessoas capazes de exercer a liderança, quando necessário. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um com quem convivem. Formam, assim, outros líderes.

E fazem isso, porque já perceberam que as empresas necessitam de líderes em quantidade muito maior do que no passado. Vejamos alguns motivos: as grandes empresas estão se reestruturando em unidades negociais menores e mais autônomas, para se tornarem mais competitivas; em momentos de crise como o atual, as empresas precisam estar muito mais próximas de seus clientes e comunidades; as áreas funcionais precisam mais do espírito empreendedor e menos do burocrático. Precisam mais de líderes do que de chefes.

Sabemos que uma maior fatia de mercado, rentabilidade, lucros e ebtida são ativos perecíveis, podem desaparecer em pouco tempo. Como demonstrou a volatilidade de empresas que pareciam sólidas até seis meses atrás. Os líderes que desejam perpetuar suas empresas precisam não de seguidores leais, mas de líderes capazes de empunhar a causa da empresa no momento seguinte.

Enfim, parece inquestionável que, em vez de poucos líderes no topo da pirâmide como no passado, as empresas competitivas passaram a necessitar de muitos líderes em todos os níveis. As empresas vencedoras serão aquelas que souberem montar verdadeiras fábricas de líderes de qualidade, não apenas produtos de qualidade.

Por essas razões, o líder eficaz passou a ser aquele que souber criar condições para que a liderança se manifeste nas outras pessoas. Em vez do mítico líder carismático que serviu de modelo na Era do Comando, os líderes eficazes serão aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança nos outros.

Muito diferente daqueles líderes que sofrem da Síndrome da Branca de Neve e preferem cercar-se de pessoas menores para brilhar na incompetência da sua equipe. Ou na lealdade cega de seus seguidores.

O líder eficaz cria condições para que seja revelado o potencial de liderança das pessoas com as quais convive. Não é mais aquele que tem talento apenas para comandar. Os líderes dessa era que se finda foram especialistas em construir paredes que delimitavam muito bem o território de ação de seus departamentos ou da empresa como um todo. Brilharam na especialização de atividades e formaram seguidores baseados na cultura do “cada macaco no seu galho” e no “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.

Daqui para frente, vão brilhar os líderes que souberem formar outros líderes, que souberem construir pontes entre os diversos departamentos, entre a empresa e seus clientes, com seus canais de distribuição, investidores e comunidades onde atuam.


Por César Souza, presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante.

A origem das Marcas

A inspiração das fabricantes de automóveis para os nomes de suas marcas era os sobrenomes de seus construtores e familiares, isto é, quase nenhuma. A partir do século XX, entretanto, as fontes começaram a mudar.

No recém-lançado Pílulas de Sabedoria Instantânea da Professora Etelvina (Editora Globo), organizado por Max Gehringer, há um capítulo dedicado ao significado dos nomes das principais fabricantes. Confira:

Mercedes-Benz: o alemão Emil Jellinek deu aos automóveis o nome de sua filha, Mercedes. O nome pegou tão bem que foi adotado mais tarde pela Daimler-Benz.

Chevrolet: o homenageado dessa vez foi o amigo do criador da marca, W.C. Durant. Não era um amigo qualquer, claro, mas o piloto de corridas francês Louis Chevrolet.

Volkswagen: o nome foi escolhido por Ferdinand Porsche, em 1930, e quer dizer “carro do povo”. (Não se pode dizer que o conceito continua, o SUV Touareg, por exemplo, pode chegar a R$ 300 mil).

Fiat: mais simples impossível. Fiat nada mais é do que a sigla da fábrica: Fabbrica Italiana Automobili Torino (Fábrica Italiana de Automóveis Turim).

Hyndai: a inspiração vem da Coreia. Hyeondae significa modernidade.

Mitsubishi : do japonês, três diamantes.

Audi: talvez o mais curioso de todos. Audi é “ouça”, em latim. O sobrenome do fundador da marca, August Horch, tinha o mesmo significado, em alemão.

Toyota: a inspiração ficou dentro de casa, Toyoda, sobrenome do fundador da marca. Acredita-se que “d” virou “t” para facilitar a pronúncia. Já Soichiro Honda manteve a o nome da família intacto.

Jaguar: a fábrica inglesa já se chamou SS Cars. Durante a segunda Guerra, entretanto, decidiu mudar de nome, já que SS era a polícia nazista alemã. A substituição foi inspirada em seu modelo de carro principal.

Mazda: na religião fundada por Zaratustra, Ahura Mazda é um deus antigo, criador e senhor absoluto do universo. Para realizar seus designos, Mazda conta com mais seis espíritos sagrados. Vencer as forças do mal está entre os objetivos do deus.

Volvo: do latim, eu rodo.

Temos a estratégia e qual é a das áreas?

A empresa define a sua estratégia mas é necessário o alinhamento entre os departamentos da organização.


Enfim, depois de ondas saudáveis e bem intencionadas dos livros teóricos de gestão e seminários em tornar a estratégia como algo fundamental e menos empírico nas Organizações, menos acadêmico e,
inclusive, mais operacional, as Organizações de diversos segmentos e portes atêm-se às suas respectivas estratégias. Falam de posicionamento, agenda estratégia, painel de gestão, sem falar na missão, visão, valores e outras premissas básicas que encontramos pendurado em quadros (às vezes ainda de forma bastante amadora) nas recepções e corredores de Organizações.

Portanto a estratégia já é uma realidade assumida pelas Organizações de todos os setores. Contudo, os departamentos estratégicos que têm relação direta com a cúpula estratégica devem seguir a mesma estratégica e os mesmos desafios estratégicos? O Balanced Scorecard, metodologia já bastante difundida formulada pelos professores Robert Kaplan e David Norton de Harvard no começo da década de 90, traz

consigo a divisão dos objetivos estratégicos em perspectivas de análises: Por meio de entrevistas e outros métodos de coleta de insumos, são descritos os principais objetivos estratégicos das Organizações e, a partir disso, eles são agrupados em um primeiro nível em temas estratégicos (os objetivos estratégicos são dispostos em um mapa que promove o agrupamento de objetivos estratégicos de natureza comum; Por exemplo, “Tornar a marca da organização como referência em seu segmento” e “Aumentar o número de acessos ao Portal da Organização”, são objetivos que são agrupados em um tema estratégico possivelmente chamado de “Comunicação”.). Muito bem, trago o exemplo destes objetivos porque são inquestionáveis do ponto de vista dos responsáveis que darão suporte às iniciativas estratégicas que atenderão a esta demanda: A área de Marketing/Comunicação. A estratégia parece fazer sentido e, assim, naturalmente ela se aproxima da área citada, que se apropria da demanda. Em um segundo momento, estes temas estratégicos são distribuídos em perspectivas de análise, que também agrupam os temas estratégicos de natureza comum.

Este caso dos objetivos estratégicos que logo são relacionados a um departamento é comum. Aparecem na maioria dos mapas estratégicos que participei e de tantos outros que me apresentam. No entanto, mesmo com estes exemplos aparentemente tão naturais e que serão absorvidos pela estrutura de Marketing/ Comunicação da Organização, haveria uma afirmação de que os grandes objetivos estratégicos da área citada referem-se aos citados no mapa? A área de Marketing/Comunicação deve ter estes dois grandes objetivos como únicos direcionadores de suas demandas? Outros temas estratégicos que fatalmente aparecerão no mapa como Processos Internos, Excelência Operacional e Responsabilidade Social, terão de que forma o suporte necessário para suas demandas distribuído entre as áreas? O tema estratégico que traz os desafios como ROL (Retorno Operacional Líquido) é de integral responsabilidade da área de Finanças?

Este é o momento do desenvolvimento dos “Objetivos de Contribuição”. Todas estas questões parecem ser de alta complexidade: Distribuir para cada área atividades vinculadas aos grandes desafios estratégicos e saltos quantitativos e qualitativos assumidos pelo mapa estratégico da Organização, mas veremos assim: Ao invés de termos uma Organização, miremos uma pessoa obesa cujo grande objetivo estratégico é emagrecer. Esta pessoa pode facilmente associar indicadores de desempenho e metas para mensurar seu desempenho (Neste caso, Kg e IMC seriam bons candidatos). Neste exemplo poderíamos ter o objetivo estratégico “Perder peso de forma saudável”; E para tanto a pessoa contrata alguns profissionais e entre eles um Personal Trainer e uma Nutricionista para apoiá-la. Tentando fazer uma relação simples entre a gestão de uma Organização, o objetivo estratégico “Perder peso de forma saudável” trata-se de um desafio cujas metas e responsabilidade são integrais da pessoa e não dos profissionais contratados. Eles têm o que chamamos de “Contribuição Estratégica” para o objetivo pretendido.

Desta forma, o personal trainer não pode ser cobrado integralmente caso em algumas semanas a pessoa não perca peso. Cabe a ele, talvez, outro objetivo estratégico que poderia ser “Apoiar a pessoa diariamente no bom desenvolvimento e freqüência de exercícios físicos” e este, por exemplo, poderia ser gerido por indicadores como “Número de vezes que a pessoa foi à academia / semana”, mas o resultado final pretendido, como kg perdidos, é de responsabilidade da pessoa, embora haja uma responsabilidade cuja gestão deve-se ater que são os indicadores de responsabilidades das áreas de apoio (neste exemplo, o personal trainer e a nutricionista).

Voltando ao primeiro exemplo dos objetivos estratégicos integralmente endereçados ao departamento de Marketing/Comunicação, cabe à área desenvolver trabalhos, processos e iniciativas para aumentar o acesso ao Portal da Organização, contudo o conteúdo disposto no mesmo Portal, as funcionalidades, a velocidade de navegação, entre outras questões são de responsabilidade de vários membros da Organização, de acordo com a estratégia. E o inverso, a área de Marketing/ Comunicação deve olhar para todos os demais objetivos estratégicos dispostos no mapa e entender onde e como pode dar sua contribuição. Ou seja, os objetivos estratégicos da Organização, cujo desempenho deverá ser mensurado e avaliado é de responsabilidade da cúpula estratégica, no entanto para a gestão e bom desempenho há de se ter muito claro os desafios pretendidos e cada um dos “colaboradores” que darão suporte aos objetivos: Quais as áreas? Como o farão? Como deverão ser mensurados e avaliados? E fundamentalmente as checagens da consistência de toda esta relação, assim, estarão dados os primeiros passos para o tão ambicionado alinhamento organizacional.





Por Luiz Felipe Angulo Filho é consultor de Marketing e Gestão da Estratégia, Graduado em Propaganda e Marketing e Pós-Graduado na área de Marketing Estratégico e Comunicação
HSM Online
06/05/2009