A real importância da Marca

Consultor diz que a marca é um importante ativo intangível mas não é o único.

Ou do contrário, o capital intangível das empresas, grosseiramente dado pela diferença entre seu valor de mercado e patrimônio líquido, seria igual ao valor da marca bradado por institutos de brand valuation (cada qual chegando, por metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas). Contas e números, no final do dia, são coisas mais sérias e menos sujeitas a análises puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o âmago instrínseco da personalidade marcante da marca corporativa... Ou qualquer absurdo lingüístico e retórico que seja escolhido para defender pontos de vista ingênuos, mal-formados ou mesmo mal-intencionados.

Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos segmentos de mercado (ex.: atacado e infra-estrutura) mal precisam de sua marca para se tornarem relevantes e sim... terem reputação transacional.

Entretanto, volta e meia vemos publicitários, marqueteiros e analistas desavisados (o pequeno grupo dos ruins da profissão) defenderem que a marca das empresas corresponde à totalidade de seu ativo intangível. Fica claro, pelo menos aos mais responsáveis, que isso é uma inverdade fundamental, além de uma forte incapacidade matemática de chegar a conclusões.

Marca é um intangível extremamente relevante, de uma miríade potencial de mais de 100 intangíveis de que as empresas, em média, podem dispor (referente ao estudo da DOM Strategy Partners chamado Gestão Sistêmica de Ativos Intangíveis) para construírem sua estratégia de diferenciação e perenidade.

Foi-se o tempo em que estoques, vendas e maquinários eram os únicos ativos de uma empresa. Hoje, valores como capital humano, inovação, governança corporativa e relacionamento com clientes e consumidores são alguns dos intangíveis que realmente diferenciam uma companhia de suas concorrentes. E a marca é outro desses ativos que influencia, e bastante, a competitividade e os resultados das empresas. Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebidas, higiene e cosméticos), Varejo, Serviços, Financeiro e Automobilístico dentre outros, são setores em que a marca é um dos ativos que tem maior peso e que, de certa, reúne em sua expressão, boa parte dos demais intangíveis da empresa.

Estudos da Stern Stewart indicam que empresas com marcas fortes têm seu resultado afetado de maneira muito mais suave em recessões do que as que não têm grandes marcas no portfólio de produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas análises nas 1000 maiores empresas do Valor, para o PIB 2007 e 2008 – Prêmio Intangíveis Brasil (www.premiopib.com.br) – pudemos notar que as empresas que melhor gerenciam suas marcas entregam resultados mais consistentes aos seus acionistas no longo-prazo. Ou seja, esse é um ativo que deve ser gerido como estratégico pelas organizações.

Mas como se cria e sustenta uma marca forte e relevante? Há vários fatores que a influenciam e que se retro-alimentam; dentre eles seu posicionamento, a comunicação, o marketing, a propaganda, os produtos e serviços que a abraçam, os talentos humanos e o relacionamento com os stakeholders corporativos, principalmente os clientes e consumidores.

Construir marcas, como deveria ser, não tem a ver só com publicidade, divulgação ou promoção. Diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderança de mercado mesmo sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas. Em alguns setores até, como infra-estrutura e bens de capital, o peso da marca pode ser bastante diminuído. Em outras palavras, o nível de recall da marca nem sempre é seu melhor termômetro de saudabilidade ou mesmo de eficácia de posicionamento.

Branding é, de maneira geral, fundamental para qualquer empresa. Mas há outros intangíveis extremamente relevantes para qualquer organização, em qualquer setor, e que muitas vezes são confundidos com a marca por terem natureza parecida com ela. São eles: a imagem e a reputação.

Marcas são relevantes para o negócio, e como tal têm seu valor. Sua principal contribuição para o negócio reside, variando de setor para setor, de negócio para negócio, em contribuir com os dois grupos de fatores centrais do sucesso das empresas – (i) reputação e imagem e (ii) competitividade e resultados.

Marcas bem construídas e com valores e princípios alinhados ao seu posicionamento e públicos contribuem para a boa reputação e imagem das empresas ao agregarem “comerciabilidade” aos produtos, serviços e à própria companhia (em função de serem mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas). Igualmente, marcas bem construídas trazem competitividade e resultados às empresas, pois significam a possibilidade de cobrar prêmios em seus preços, por conta dos elementos ligados à sua diferenciação e posicionamento exclusivos.

Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade a real necessidade, profundidade, amplitude e criticidade no investimento feito em suas estratégias de marca (e, por decorrência, de marketing, propaganda, promoção, internet etc). Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e quantificável. Já é hora de abandonarmos o discurso padrão de que 50% do investimento em marca, propaganda, marketing e até sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas, definir e adotar métricas e formas de se quantificar o valor deste intangível e dos outros.

Afinal, intangíveis só têm valor quando são percebidos pelo stakeholder que com eles interagem; mas, paradoxalmente, só valem alguma coisa de fato (em balanços, demonstrativos etc), quando mostram quanto valem.



Por Daniel Domeneghetti, sócio-fundador da E-Consulting Corp., é atualmente CEO da DOM Strategy Partners, presidente do Instituto Titãs do Conhecimento e co-manager da InVentures Participações. Articulista, conferencista e palestrante internacional, especialista em Estratégia Competitiva, Marketing e Gestão, é também co-autor do livro "Ativos Intangíveis - O Real Valor das Empresas", publicado pela Ed. Campus Elsevier.
HSM Online
03/07/2009

Anúncio 2.0

Especialista explica como seguir as “pegadas virtuais” do novo consumidor.

No mundo corporativo, o exato equilíbrio entre o investimento certo e a contenção de gastos pode significar a diferença entre os bons ou maus resultados de uma empresa. E nos tempos de crise, esta premissa adquire relevância ainda maior nas decisões de negócios. Basta pensarmos, por exemplo, nos anúncios de publicidade. Historicamente, campanhas publicitárias direcionavam-se sobretudo a porções difusas do mercado demográfico, muitas vezes imprecisas na mensuração do retorno obtido sobre o investimento realizado.

Com o advento do conceito web 2.0 – já amplamente debatido na mídia cujo espírito é priorizar as redes sociais e a interatividade na internet – um círculo virtuoso passa a se formar entre as empresas anunciantes e os chamados publishers, já que ambos constantemente vêm colhendo os louros dessa relação mutualista.

Se por um lado as corporações começam a enxergar na mídia interativa um artifício valioso para o incremento nas vendas de seus produtos, por outro lado os publishers percebem que esta nova era digital pode lhes proporcionar parâmetros inéditos na vendagem de espaços de publicidade, cujos resultados efetivos tornam-se mais facilmente quantificáveis.

É um mercado que parece não ter limites para frear sua expansão. Estudos realizados pela consultoria americana IDC apontam que as receitas oriundas de anúncios na internet vão mais que duplicar até 2012, atingindo a marca de 51,5 bilhões de dólares.

Não obstante esta realidade otimista, os empresários agora precisam contornar um novo desafio que nasce com a complexidade do mundo virtual: como fazer com que os anúncios atinjam exatamente o perfil pretendido dos consumidores, persuadindo-os a gastar? E não são poucos os anunciantes que ainda desconhecem a resposta a esta indagação. Apenas nos Estados Unidos estima-se que sejam desperdiçados em torno de 100 bilhões de dólares por ano com campanhas publicitárias mal direcionadas.

O fato é que não há equações exatas capazes de garantir que o aumento nas vendas será proporcional ao capital aplicado em determinada campanha. Porém, o conhecimento empírico nos mostra que a ação de observar a fundo o comportamento do cliente torna-se um diferencial estratégico em meio ao tom implacável que caracteriza atualmente a livre concorrência de mercado.

Considerando-se a infinidade de relações simultâneas que a internet permite criar entre os usuários, analisar e conhecer o perfil dos consumidores perde a simplicidade que costumava ter. Aquele mesmo sujeito que possui um blog sobre músicas também tem o hobby de comparar preços de vinhos na rede e de ler a versão online de determinado jornal, assumindo assim diversas facetas virtuais.

Os anunciantes que souberem monitorar de perto as preferências do seu público-alvo, reunindo em minúcias os comportamentos em tempo real de cada consumidor, provavelmente serão mais bem-sucedidos em suas ações publicitárias, que lhes renderão por consequência índices mais elevados de ROI.

É claro que esta análise mais profunda deve envolver uma inteligência integrada de mercado que lhe dê sustentação. É ela que indicará quais os pontos de contato mais efetivos que a marca pode manter com seu consumidor. E é também a partir dela que os analistas de marketing vão coletar todos os indicadores e levantamentos em prol da perfeita correlação entre os canais de comunicação utilizados e os diferentes perfis adotados por seus potenciais compradores.

Assim, se o mercado hoje demanda dos executivos esforços quase sobre-humanos para bolar fórmulas que enxuguem gastos periféricos e mantenham em alta as previsões de lucro, a decisão de ir ou não no encalço das "pegadas virtuais" de seus consumidores traz em si o pleno discernimento entre o sucesso e o fracasso.



Por Katia Vaskys (country manager da Teradata Brasil, empresa especializada em datawarehousing e soluções analíticas)
HSM Online
03/07/2009

Irracionalidade: Novos insigths e lições

Aos 18 anos, Dan Ariely foi atingido por uma explosão que o deixou com queimaduras de terceiro grau em mais de 70% do seu corpo. Passou os três anos seguintes em um hospital, coberto por bandagens. Sem poder participar da vida cotidiana com a família e os amigos, ele se sentiu parcialmente separado da sociedade e, como consequência, começou a observar, de fora, as muitas atividades que, antes, eram-lhe rotina. Ele foi capaz de refletir sobre os objetivos de diferentes comportamentos, tanto os seus quanto os dos outros. Em especial, focou a variedade de tratamentos que recebia na ala de queimados. Particularmente, o banho diário fê-lo encarar uma gama de comportamentos irracionais que eram imensamente dolorosos e persistentes. Vivendo num hospital, ele queria entender como entregar os tratamentos dolorosos, mas inevitáveis, aos pacientes. Assim, começou a conduzir pesquisas nessa área.

Hoje, Dan é professor de Economia do Comportamento na Duke University e professor visitante no MIT Media Laboratory. Começando com a crença de que as pessoas são suscetíveis às influências irrelevantes de seu ambiente imediato, sua pesquisa abordou como as pessoas de fato agem no mercado, em oposição a como elas deveriam desempenhar ou desempenhariam, se fossem completamente racionais. Os resultados dessa fascinante pesquisa são discutidos em seu livro mais recente, Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions .

Nesta entrevista exclusiva à HSM, Ariely fala sobre seu livro e sobre algumas das suas implicações às empresas e à sociedade como um todo. Ele será palestrante do Fórum Mundial de Marketing & Vendas, nos dias 18 e 19 de agosto, em São Paulo.

A irracionalidade e suas implicações para as empresas

Como se prevê a irracionalidade?
Não somos irracionais de maneira aleatória. Não é que todos façamos besteiras diferentes de tempos em tempos e diferentes para cada um de nós. Aparentemente, há bobagens que cometemos da mesma maneira e repetidamente. E tudo isso torna essas bobagens: a) muito mais perigosas, porque nós todos cometemos as mesmas; b) previsíveis.

Como líder empresarial, quais seriam as áreas chave em minha empresa que eu deveria analisar à luz do fato de que nem meus funcionários, nem os meus clientes, são tão racionais quanto costumamos imaginar?
Há muitos modos de ser irracional. Há um modo de ser racional e muitos de ser irracional. As maneiras pelas quais as pessoas são irracionais mudam de contexto a contexto. Alguns contextos evocam nossas emoções, outros tornam as coisas mais complexas e alguns criam normas sociais específicas ou forças que nos influenciam. Então, não há uma resposta única para compreender como incorporar a irracionalidade ao pensamento. Em vez disso, o que as pessoas têm de entender é uma lista de influências e pensar quais delas podem atuar na arena –em sua interação com clientes, em sua interação com seus próprios funcionários. A segunda lição talvez seja a mais importante: por termos tendências irracionais, e porque raramente as entendamos, temos intuições muito ruins. Isso significa que a empresa tem de ser um pouco mais cuidadosa ao testar tais intuições. As empresas são, normalmente, conduzidas por um grande líder que tem grande intuição e, se tais intuições estiverem erradas, podem levar a empresa para baixo, pelo caminho errado. É importante começar a pensar em examinar essas coisas mais cautelosamente.

Quais são alguns exemplos de pessoas que tomam decisões instintivas que se mostram prejudiciais às empresas?
Pense sobre algo simples, como entrevistar alguém para um trabalho. Quando eu perguntei às pessoas que entrevistam quão boas elas pensam ser, todas se consideram maravilhosas. Todas consideram que podem passar meia hora com alguém e ter uma boa intuição sobre se ele se adéqua à empresa. Cinquenta anos de pesquisas mostram que essas intuições estão frequentemente equivocadas, que nossa habilidade de prever se o entrevistado será bom no trabalho é muito, muito baixa. E, quando você pergunta às pessoas “Como você sabe que você é boa em entrevistar?”, ninguém sabe como explicar-lhe. Elas apenas têm uma intuição muito forte, um sentimento visceral. É como ter um encontro amoroso: você sente que há química ou que não há, mas é bem difícil dizer como você sabe disso.

Então, como nós poderíamos realmente aprender sobre isso?
Bem, a única maneira de aprender isso é contratar alguém que você acha que não dará certo e ver se vai fracassar ou não. Parece uma ideia louca, mas suponha que você seja um executivo e vá contratar centenas de pessoas e que você possa jogar um pouco de dinheiro fora, testando se sua habilidade de entrevistar é realmente boa ou ruim. Se você aprender que não está fazendo algo direito, terá benefícios de longo prazo, mas o problema é que tem um custo de curto prazo, e, muitas vezes, as pessoas não estão dispostas a arcar com esse custo para colher benefícios a longo prazo. E isso é um grande erro.

Muitos dos experimentos que você conduziu parecem ter implicações diretas em sobre como ser bem-sucedidos em marketing e vendas. Em que medida você encorajaria as empresas a tirar vantagem das irracionalidades humanas?
Essa é uma pergunta difícil. Cada força que você descobre –bactérias, psicologia humana– pode ser usada para o bem ou para o mal. Eu, sinceramente, ficaria mais feliz, se [minha pesquisa] fosse usada para o bem, em vez de convencer as pessoas a comprar coisas das quais elas não precisam. Suponha que você possa usar a mesma força para convencer a pessoa a comer mais comida gordurosa ou menos comida gordurosa. Eu preferiria que nós a usássemos para convencê-la a comer menos comida gordurosa. A informação sobre a irracionalidade humana é a informação. É tudo o que sabemos, e eu acho que há oportunidades suficientes no mundo para a usarmos para o benefício de todos.

Em que medida nós tiramos vantagem, de maneira inata, das irracionalidades humanas, sem perceber que nós estamos fazendo isso?
Eu acho que algumas pessoas têm melhor intuição e algumas pessoas tentam fazer mais coisas, e se depararam com as abordagens corretas, mas talvez não entendam como elas funcionam. Eu acho que o fator “grátis” é um bom exemplo disso. “Grátis” está por toda parte no mundo da promoção, todos o usam, e eu não acho que as pessoas entenderam exatamente por que funciona. Eu acho que há outros casos em que as pessoas nem mesmo entendem como algo está funcionando. Por exemplo, a questão sobre como os preços iniciais podem ter efeitos de longo prazo. O argumento é que, se você vende algo por um determinado preço, as pessoas pensam sobre o produto nessa base e é difícil pensarem em um preço diferente. Eu acredito que isso é algo em que a intuição das pessoas não funciona bem. É por isso que as pessoas sempre começam tentando promover algo vendendo-o muito barato, o que pode, na verdade, ser uma péssima estratégia.

Você fala sobre como as empresas tentam e conseguem inculcar normas sociais entre seus funcionários, em relações que vão além da recompensa financeira. Quais são os perigos potenciais disso, especialmente quando quase todas as empresas enfrentam pressões financeiras reais que podem pressionar essas normas sociais?
Por um lado, acho que é um momento muito importante para fazer isso [cultivar normas sociais]. Por outro lado, acho que traz perigos enormes. A razão por que eu acho que é importante é porque este é um tempo em que todos querem aumentar a produtividade. É muito importante contar com as pessoas que realmente se importem com a empresa e que desejam levá-la para frente. O que realmente motivaria alguém ao trabalho duro é o elemento social do trabalho, e isso fica claro pelos resultados. Ao mesmo tempo, o que acontece é que essas normas são facilmente violáveis e, quando você as viola, você pode criar efeitos muito negativos. As empresas deveriam decidir que, se querem tirar vantagem disso, têm de se preocupar também, sobre como vão dispensar pessoas, por exemplo.

De que maneiras as empresas poderiam evitar esses perigos?
Eu penso que os CEOs devem cortar seus próprios salários. Acho que eles deveriam oferecer aos funcionários a oportunidade de redução de salários, em vez de demitir. Aliás, toda empresa que fez isso obteve retorno muito positivo de seus funcionários. As empresas pensam que as pessoas apenas se preocupam consigo mesmas, mas o fato é que, em muitas companhias que perguntaram às pessoas “o que você quer: demitir 20% do pessoal ou trabalhar quatro dias da semana, reduzindo a remuneração em 20%?”, quase todo mundo optou por uma semana de quatro dias com menor remuneração.
A irracionalidade e as lições da crise financeira

Como os eventos que levaram à atual crise econômica refletem a irracionalidade das pessoas?
Há muitas coisas a dizer sobre isso. A principal, na minha perspectiva, é o conflito de interesses e a incoerência. Nos últimos dois capítulos do meu livro, eu falo sobre como, quando há conflito de interesses entre as pessoas, elas veem o mundo de um modo que se adéque a elas. E, quando o mundo nos dá informações não condizentes com essa visão, nós o veremos ainda mais como queremos que seja. Basicamente, é isso que nós vimos no mercado de ações. Demos às pessoas milhões de dólares para ver o mundo de um jeito que era bom para elas. Um tremendo conflito de interesses! Imagine que você seja um banqueiro e que pudesse ter US$ 10 milhões, se conseguisse ver as garantias lastreadas em hipotecas como um bom negócio. Você não seria capaz de vê-las como um bom negócio? Ainda por cima, elas eram muito confusas e difíceis de entender desde o princípio. Mesmo agora, não sabemos quanto valem. Então, a incoerência e o conflito de interesses é o que criou essa situação. Os seres humanos não são feitos para lidar com conflitos de interesses. Todos acham que esses banqueiros são terríveis, pessoas horrorosas. Há, claramente, alguns banqueiros que agiram mal, mas eu acho que pusemos pessoas relativamente boas em um terrível conflito de interesses, e elas se comportaram como qualquer um faria. Se você recebesse US$ 10 milhões para ver algo de determinada maneira, você o veria dessa maneira, não importando quão bom você fosse.

E o que você diz sobre o outro lado, todas aquelas pessoas que constituíram hipotecas que não puderam pagar?
Eu acho que nós culpamos as pessoas muito facilmente por isso. Eu fiz outro estudo para tentar descobrir quanto de hipoteca deveria ser contratado. A constatação é que essa é uma decisão muito complexa. Pense em si mesmo –como você decidiria qual a hipoteca ideal? Então, o que as pessoas fazem é buscar essas calculadoras de hipotecas, que não lhes dizem quanto devem tomar emprestado, mas quanto eles podem tomar, o máximo. Então, em vez de as pessoas descobrirem quanto dinheiro elas deveriam solicitar, porque assim elas poderiam descobrir quanto elas poderiam tomar emprestado, elas acabaram fazendo empréstimos muito maiores do que deveriam.

Em que medida a situação atual poderia ter sido prevista?
Eu acho que poderia ter sido prevista de muitos modos. Você sabe que Shiller, [professor da universidade de Yale,] vinha falando sobre a bolha da habitação há muito tempo, sobre o fato de que, por cem anos, os preços das moradias nos Estados Unidos eram corrigidos abaixo da inflação e que apenas nos últimos oito anos foi diferente. A segunda coisa que levou a isso, é claro, foi que o acesso ao crédito tornou-se mais fácil. Se você olhar por essa perspectiva, de que as pessoas não sabem quanto tomar emprestado e elas simplesmente optam pelo máximo, o que acontece? Quando você aumenta o máximo, as pessoas simplesmente pegam mais. Eu estava no Federal Reserve Bank, quando tivemos que decidir se as hipotecas do tipo “só-juros” seriam uma boa ideia ou não. Uma das coisas que as hipotecas “só-juros” fazem é aumentar o máximo que você pode tomar emprestado da mesma maneira que hipotecas de 40 anos aumentam a quantia que você pode tomar emprestado. E isso era muito previsível, que as pessoas tomariam emprestado mais do que deviam.

Como a compreensão da irracionalidade nos ajuda a identificar cisnes negros [o conceito de Nassim Taleb sobre os eventos altamente improváveis, mas enormemente impactantes]?
Não acho que tenhamos habilidade para prever os cisnes negros, mas acho que nós podemos entender que as pessoas não estão preparadas para eventos ruins. Há algo chamado “a falácia do planejamento”, que descreve que as pessoas só se planejam para as boas coisas. Em especial, a ideia é que coisas ruins diferentes acontecem em momentos diferentes. Assim, não é o mesmo cisne negro que aparece toda vez. Se fosse, não seria um cisne negro.

A irracionalidade e seu impacto sobre a inovação

É geralmente aceito que a inovação é crítica para o sucesso de uma empresa. As pessoas são naturalmente inclinadas a inovar? Elas podem treinar-se para tornar-se mais abertas à inovação?
Eu acho que é muito difícil. Vamos imaginar que você venha para o jantar e que eu saiba que você gosta de salmão. A coisa mais fácil para eu preparar é salmão. A abordagem mais complicada é fazer uma experiência, tentar um suflê de queijo. Talvez você o odeie, mas talvez o ame ainda mais que salmão. O desafio de tentar novas coisas, porque elas, potencialmente, têm custo mais alto, é impedirem-nos de tentar. Eu acho que, para as empresas em especial, é necessária disciplina para inovar. A metáfora que eu gosto é a metáfora do FDA, Federal Drug Administration, dos Estados Unidos. Pense no papel dos médicos. Se você fosse um médico e acreditasse que certo tratamento estava funcionando, digamos, as sanguessugas, você não prescreveria sanguessugas para todo mundo? É claro que sim, certo? Você teria coragem de impedir o acesso de metade de seus pacientes a algo que você acredita ser bom? Pouco provável. Então, veio o FDA forçar os médicos a ter disciplina. Força-os a testar as coisas de maneira rigorosa. E diz a eles exatamente qual é o jeito aceitável e o inaceitável de testar as coisas. O que espero é que as empresas se tornem tão rigorosas em relação aos testes quanto o FDA é na esfera médica.

Na atual situação econômica, você vê inovação como algo que é mais fácil fazer ou mais difícil?
Eu acho que será interessante. Eu acho que há uma grande chance de que as entrantes do mercado se tornem mais interessantes agora. Vai haver menos mesmice e a as pessoas terão que trabalhar mais duramente, apaixonadamente. Talvez haja alguma inovação interessante nos produtos financeiros. Já ouvi falar sobre alguns deles. Os bancos estavam tão grandes que era impossível fazer qualquer coisa contra eles, mas, agora, pode ser uma época interessante.

Por exemplo?
Uma empresa está tentando usar postos de gasolina como pontos de distribuição de dinheiro. Bancos que atendam os pobres sempre foram um problema. Imagine no México –como você transfere dinheiro às pessoas? Como você envia dinheiro às pessoas nos pequenos vilarejos? Em especial, como se faz para que os parentes do exterior enviem dinheiro aos familiares? É um processo difícil. Agora, quase qualquer um tem um telefone celular e há postos de gasolina em qualquer lugar. Há uma empresa que está tentando fazer com que as pessoas enviem dinheiro pelo celular e recebam o dinheiro no posto de gasolina. Uma solução muito barata e inovadora.

Como você espera que as pessoas deixem a sua palestra no World Innovation Forum?
Meu objetivo é dar às pessoas algumas ideias sobre a irracionalidade, as quais elas poderão implantar em suas empresas ou em suas vidas pessoais. Um melhor entendimento de como as pessoas realmente funcionam. Eu também quero estimular nas pessoas o desejo de começar a fazer experimentos. Eu quero que todos comecem a se juntar à jornada, comecem a dizer “OK, que suposições estou fazendo em minha empresa ou em minha vida pessoal que são particularmente importantes e centrais?” E “Eu sei se esse é realmente o caso e, se não sei, qual é a maneira de testar isso?”.




HSM Online
03/07/2009

Plano de negócios

Plano de negócio é um documento com o objetivo de estruturar as principais idéias e opções que o empreendedor analisará para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada.

Um projeto ou empreendimento pessoal ou corporativo pode ser estruturado e administrado de diversas maneiras, mas se você pretende buscar capital ou recursos com investidores, bancos incubadoras ou outros órgãos de fomento, ou se pretende convencer outros parceiros a investir na sua idéia, colocar na ponta do lápis o seu plano de negócios passa a ser fundamental.




Existem muitos conceitos de planos de negócios, cada um em seu próprio contexto. No âmbito deste artigo, vamos considerar que o Plano de Negócios é um documento que agrega e sistematiza informação prática e atualizada para a concretização de um projeto e para a previsão e solução de seus problemas.

Como documento em si, o plano de negócios não é dos mais complexos, e existem inúmeros modelos prontos na Internet, embora eles resolvam só a parte mais fácil do problema. Se o que você busca é um guia pronto para fazer download e preencher, verifique este Modelo de Plano de Negócios publicado pela PUC RS, este Modelo de Plano de Negócios disponibilizado pela revista Info, ou ainda o Modelo de plano de negócios simplificado, da fundação Softex.

Para apoiar algum eventual trabalho acadêmico, veja também este exemplo de plano de negócios (também em cópia local) disponibilizado pela UniRIO - é o plano para a “Formação de uma Rede de Intermediação de Negócios do Pequeno e Médio Varejo, através do Modelo de Leilão Reverso Via Internet, com Retorno Projetado de 86% a.a.”.

Mas ter modelos e exemplos disponíveis para download não quer dizer que é fácil fazer um plano de negócios. Pelo contrário: um bom plano de negócios mistura informações sobre os processos do negócio em si (características, partes envolvidas, oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos), previsões e projeções financeiras, análise do negócio, do mercado, fornecedores, concorrentes, parceiros, previsão do fluxo de caixa, necessidades de capital… Em resumo: dados, dados, dados! Você precisa obtê-los de forma atualizada e suficientemente precisa, caso contrário o seu plano de negócios pouco valerá. E é sobre isso que trataremos a seguir.


Como fazer um plano de negócios
Lembre-se de que trata-se de um documento vivo, e não de um árido demonstrativo contábil ou legal. E que uma de suas principais finalidades é convencer (a equipe, os investidores, o banco, os fornecedores, ou até mesmo os clientes potenciais) de que o seu negócio é viável e pode ser vantajoso a eles.

Portanto, ao criar o seu plano de negócios, coloque o foco nestes importantes leitores, e lembre-se de incluir, de forma simples e fácil de encontrar, as respostas às principais dúvidas deles. Se você não sabe quais são, eis algumas sugestões:

Sobre o negócio em si: o que é o negócio (em uma frase!), quais produtos e serviços serão oferecidos, quais as razões que levam a crer que será atingido o sucesso, quais são as oportunidades (já existentes ou que serão criadas) que você percebe e pretende explorar.
Sobre a administração: quem administrará o seu negócio? que experiência e formação essas pessoas têm? que qualificações busca para a equipe? quantos empregados precisará, quais suas atividades e remuneração? onde eles trabalharão? qual será a estrutura organizacional? qual a missão e a visão?
Sobre o mercado: quantos ou quem são os clientes potenciais, onde eles estão, alguns exemplos específicos, como você os atrairá, por que eles escolherão você e não o concorrente, quem serão seus parceiros e fornecedores, quem são os concorrentes, quais os fatores do sucesso atual destes concorrentes, qual o seu diferencial competitivo, qual o seu nicho, qual a sua delimitação geográfica, como você vai promover e divulgar seu negócio, como vai distribuir seu produto.
Sobre economia e finanças: fontes do capital, projeção de faturamento, investimentos e despesas para os 2 primeiros anos (trimestral), projeção de fluxo de caixa mensal para o primeiro ano, volume de negócios necessário para alcançar o ponto de equilíbrio ou o resultado operacional positivo e em quanto tempo você espera alcançá-lo, quais as condições para começar a vender e faturar, e quando você espera alcançá-las, valor do capital imobilizado em instalações e equipamentos, lista de fontes financeiras potenciais, garantias de empréstimo.
Mapas: estado atual, cronograma previsto, dificuldades esperadas, suas soluções e condições.
A dificuldade principal é conseqüência da natureza dos planos de negócio: eles tratam de idéias ainda não realizadas, e assim não podem (de modo geral) se basear em históricos ou em estatśiticas próprias para realizar sua previsão. O grande desafio é conseguir obter dados de organizações semelhantes, ou extrapolar a partir de outros dados, de maneira consistente, objetiva e, principalmente, convincente.

Atenção para o que ficar de fora. Na faculdade, quando me ensinaram pela primeira vez (e superficialmente, claro) a avaliar planos de negócios para análise de investimentos, o professor dizia: “Lembrem-se de encontrar as perguntas cujas respostas ficaram de fora!”. O exemplo dele era simples, mas bem claro: se o plano de negócios é sobre abrir uma pizzaria no litoral, um bom plano vai esclarecer o que vai acontecer com ela quando a temporada de verão acabar, e como ela vai fazer para durar até a próxima temporada. Se vai demitir os garçons e a cozinha, para depois recontratá-los, os custos adicionais com os encargos e Custo Brasil do processo como um todo estarão considerados, junto com a manutenção do imóvel e custos fixos durante o período de inverno. E a ausência deles é o indício de um mau plano - como podem atestar inúmeros donos de empreendimentos de verão que terminam fevereiro com saldo positivo enorme, e em abril descobrem que na verdade estão falidos!

Capriche no resumo executivo. Ele é uma das últimas partes a concluir, mas deve estar bem no início do documento. Muitas pessoas lerão apenas o resumo, e avaliarão por ele se o seu negócio vale ou não a busca de maiores detalhes. Conquiste o leitor em cada linha do seu resumo! Fale nele sobre os objetivos, as razões de sucesso, e apresente os números principais, sem exagerar na densidade das informações.

O plano de negócios não é só para os outros. O processo de construção de um bom plano de negócios é uma forma segura de o empreendedor conhecer os aspectos essenciais que podem levar ao sucesso ou ao fracasso da sua idéia. Ele não descreve apenas os objetivos do negócio, mas também quais serão os passos para a sua realização, e do que eles dependem.

Assim, fazer um plano de negócios bem feito irá obrigar o empreendedor e seus sócios a organizar as idéias sobre a viabilidade de seu negócio, levando-os ao processo de discussão e reflexão da preparação de um documento com o qual todos concordem, trazendo todas as informações essenciais para o sucesso da idéia. Portanto, ele acaba substituindo por números e argumentos as opiniões iniciais, motivadas principalmente pela própria convicção dos empreendedores.

Para saber mais: além dos guias do SEBRAE e entidades públicas, que você encontra gratuitamente na Internet (ou com uma visita ao SEBRAE, que em geral vale muito a pena), recomendo muito a leitura do livro A Arte do Começo: o Guia Definitivo para Iniciar o Seu Projeto, de Guy Kawasaki. Ele é investidor de risco, ganha a vida avaliando os planos de negócios dos mais variados empreendimentos, e resolveu escrever um livro sobre como dar forma à sua idéia - de modo que ele mesmo possa estar disposto a investir nela. A tradução para o português é bem feita, o livro é fácil de ler, um verdadeiro achado.

Como fazer reuniões criativas

Uma equipe apática e sem ideias criativas pode ser péssimo para qualquer empresa. Mais ainda em tempos de crise, quando a criatividade passa a ser uma característica necessária. Ao invés de lamentar o comportamento da sua equipe, que tal fazer a sua parte e incentivar a criatividade? A revista americana Inc. fez uma lista de seis dicas para melhorar as reuniões e conseguir aflorar o que há de mais criativo nos seus funcionários.

Veja abaixo:

Torne as reuniões obrigatórias a todos
Mesmo os mais quietos e improváveis funcionários podem contribuir de maneira interessante se você instituir que as reuniões são obrigatórias. O empreendedor deve ser delicado, mas firme ao informar aos funcionários que eles não podem faltar ao encontro.

Diversifique os participantes
As reuniões são mais ricas quando são tratados diversos assuntos, perspectivas e ideias. Colocar funcionários de áreas distintas no mesmo ambiente promove uma variedade de temas e coloca todos em sintonia com o objetivo da empresa.

Faça um concurso pela melhor ideia
Se você optar pela competição, faça com regras claras, mas que sejam simples e fáceis de ser entendidas. Jogos muito complexos podem reprimir a criatividade dos funcionários. Lembre-se, se optar por essa estratégia, é para ser uma reunião divertida!

Não faça reuniões em alta temporada
Para garantir maior produtividade, o ideal é reunir os funcionários para discutir ideias em momentos de pouca atividade da empresa. Dessa maneira, a equipe não estará pressionada por outros compromissos e estará voltada somente para a sugestão de ideias.

Dê uma resposta
Ao final de uma reunião, você terá em mãos uma série de ideias, algumas boas e outras ruins. Dar a sua opinião sobre o que surgiu durante o encontro é fundamental para criar uma cultura nos empregados. Eles saberão o que você considera bom ou não, e isso é fundamental. Explique por que algumas das ideias funcionam e outras não.

Recompense as melhores
Deixe que os participantes das reuniões votem nas melhores propostas e recompense os vencedores com um pequeno prêmio — mas muito reconhecimento. O ideal é que pelo menos uma das ideias que surjam durante a reunião seja colocada em prática, para que os funcionários vejam como a criatividade pode estar aliada aos bons resultados da empresa.