A Decisão ocorre no Diagnóstico

Jeffrey Thull, continuando sua apresentação, detalhou a abordagem da venda baseada em diagnóstico. Para ele, o cliente decide comprar, e de quem comprar, ainda na fase de diagnóstico.
Na parte da tarde do primeiro dia do seminário sobre vendas complexas, Jeffrey Thull detalhou a abordagem de venda baseada em diagnóstico. Ele começou apresentando as cinco barreiras que fazem com que o valor se dissipe:

- da relevância – você vai além das necessidades do cliente, que não entende o produto;
- da inflação – exageramos e o produto torna-se bom demais para ser verdade, ainda que seja bom de fato;
- da compreensão – cliente não entende o problema, nem a solução, muito menos o valor;
- da diluição – temos uma solução de valor elevado, mas o cliente é sensível ao preço; então, o vendedor retira parte da solução, para diluí-la e vendê-la a um preço menor;
- da implementação – cliente não consegue ser bem-sucedido em atingir o valor. “Mais de 70% dizem que não receberam o valor que esperavam”, relata Thull.

Thull salientou que todas as áreas da empresa têm responsabilidade por reduzir o impacto dessas barreiras. Dessa maneira, a responsabilidade fundamental sobre as barreiras de relevância é das áreas de P&D, produção e marketing. Quanto às barreiras de compreensão, diluição e inflação, a responsabilidade principal recai sobre as equipes de marketing e vendas, enquanto a implementação é de responsabilidade principal das equipes de vendas e assistência técnica/pós-venda.

Venda baseada em diagnóstico

Thul compara o processo tradicional de vendas com a venda baseada em diagnóstico. No tradicional, não se investe tempo suficiente na investigação das necessidades, e a apresentação foca a solução e não o cliente. Na venda baseada em diagnóstico, 10% do tempo é investido em descoberta de informações, antes do contato pessoal; 40% do tempo é destinado ao diagnóstico, para descobrir sintomas de ausência de valor; 35%, ao design da solução, em conjunto com o cliente, e 15% à sua entrega.

É durante a fase de diagnóstico que o cliente toma a decisão de mudar e com quem mudar (e não só no fechamento da venda). “Assim, posso decidir que vou mudar sem o conhecimento da solução”, salienta o palestrante. As pesquisas de Thull apontam para o fato de que as empresas mais bem-sucedidas estão se diferenciando na fase de diagnóstico. “Não dá para se diferenciar com base na solução. Quanto mais você se prepara antecipadamente, menos terá que consertar depois, o que poupa esforços e dinheiro”, informa.

Quanto à proposta de venda, Thull esclarece que sua finalidade é reforçar uma decisão que já foi tomada. “Se eu apresentar uma proposta que tem muita informação sobre mim e pouca sobre o cliente, ela criará mais perguntas. Na venda de diagnóstico, todas as perguntas já terão sido feitas e respondidas, e a proposta é confirmação das conversas.”

Outra diferença entre o processo de vendas tradicional e o processo que foca o diagnóstico é que, no tradicional, todos comprarão; no novo, poucos comprarão. “Se eu acho que todos comprarão, gasto muito tempo trabalhando com todos”, diz Thull.

Na fase de design, você ensina ao cliente as questões que eles devem fazer aos concorrentes, para as quais os concorrentes não terão boas respostas. “Posso vencer meu concorrente sem dizer uma palavra negativa sobre eles”.



Iniciando uma relação de diagnóstico

Para Thull, em, no máximo, 15 minutos de conversa telefônica, o vendedor deve ser capaz de apresentar a empresa e a relevância da relação, fazer um acordo para o diagnóstico, explorar o problema e preparar o próximo passo.

Na apresentação, o vendedor deve ter em mente que o cliente está ponderando se a conversa é adequada ou não. Assim, deve adiantar-se e dizer algo como “Espero que não seja inconveniente conversarmos sobre isso agora”. Nos trinta segundos seguintes, deve apresentar a relevância da visita, apontando uma questão crítica do setor, um sintoma, ou dizer que outra pessoa da empresa lhe indicou.

O acordo de diagnóstico diferencia o vendedor dos concorrentes e estabelece um tom de cooperação. “Quanto menos pressão eu faço para uma visita, mais liberdade o cliente terá e maior será a probabilidade de ele querer se reunir comigo”, explica Thull.

O acordo deve preparar os passos seguintes da venda. Isso se faz da seguinte maneira:
- resuma o entendimento da questão (“Você está, então, tendo problemas nessa área”);
- sugira o passo seguinte e o objetivo (“Vale a pena nos encontrarmos”);
- determine quando acontecerá a visita (“Estou pensando no dia X; como está sua agenda?’”);
- explique o que você fará (“Vou conversar com algumas pessoas”).

“Concluída essa parte inicial, quando você aparecer, de fato, na empresa, o cliente não esperará uma apresentação, mas um diagnóstico”, conclui Thull.



HSM Online
23/06/2009